Parceria entre as áreas de RH e Marketing pode motivar colaboradores

     Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

     Se antes as ações organizacionais estratégicas eram restritas ao fechamento contratos com grandes clientes ou mesmo às aquisições de tecnologias de última geração, hoje as empresas compreendem que a participação dos profissionais impacta diretamente nos resultados dos negócios. Esse é um dos motivos que levam as empresas a investirem na contratação e na retenção de profissionais com competências técnicas e comportamentais que impactem na obtenção e superação de metas.
     Hoje, tornou-se comum as companhias investirem em ações motivacionais. A questão, contudo, é que nem todas alcançam o êxito esperado e os índices de turnover continuam preocupantes. Em entrevistas concedida ao RH.com.br o especialista em marketing e planejamento, Jorge Nahas defende que investimentos com foco nos colaboradores devem ser realizados em parcerias entre as áreas de Recursos Humanos e Marketing.
     "Há cada vez mais relevância na relação entre as áreas de Recursos Humanos e Marketing, pois esse último enxerga o público interno das empresas para atingir e fazer as mudanças de dentro para fora. Inclusive, a tendência é que esse relacionamento se estreite cada vez mais, pois decisões em médio a longo prazo caberá à área de Recursos Humanos", enfatiza Jorge Nahas, ao acrescentar que várias são as iniciativas que podem surgir a partir de um trabalho em conjunto. Confira a entrevista logo abaixo e aproveite a leitura!

RH.com.br - Para motivar os funcionários algumass empresas oferecem premiações das mais variadas formas como, por exemplo, viagens, jantares e até bônus em dinheiro. O senhor acredita que essas ações são suficientes para reter talentos?

Jorge Nahas - O mundo muda e cada vez mais o profissional de Recursos Humanos tem conquistado um papel estratégico dentro das empresas e, fundamentalmente, esta área precisa de investimentos. Com esta mudança constante no mercado corporativo, as empresas buscam formas diferentes para premiar seus funcionários e, consequentemente, retê-los. Contudo, somente a premiação não é mais suficiente para reter os talentos tão disputados pelo mercado de trabalho. Hoje, os funcionários precisam de qualidade de vida e de bem-estar para motivar e fazer com que as pessoas sintam-se parte importante da empresa.

RH - Além dos incentivos de premiações, que outras alternativas mais têm sido utilizadas pelas organizações e que em sua opinião agregam valor?

Jorge Nahas - Observo que vem crescendo muito iniciativas focadas em premiações ligadas às atividades em que o funcionário possa desfrutá-las com a família e os colegas de trabalho. As empresas vêm buscando premiações vivenciais e não só as relacionadas às finanças. As premiações que deixam os funcionários relaxados também ganham espaço no ambiente corporativo. O que enriquece nestas premiações são as recordações saudáveis recorrentes na memória do funcionário, que, consequentemente, assimila a atividade realizada à organização em que ele trabalha.

RH - Em sua opinião, quais os principais fatores que influenciam a retenção de talentos em uma organização?

Jorge Nahas - Os principais fatores que influenciam a retenção de talentos certamente são: a liberdade existente no ambiente de trabalho; a preocupação da empresa em relação à qualidade de vida e ao bem-estar das pessoas; à diversão e ao conforto no ambiente profissional; a presença da meritocracia; a capacitação dos profissionais; a existência de um plano de carreira; a presença de incentivos à inovação e à criatividade, entre outros. Enfim, fatores que mostrem o quanto a empresa está preocupada com o funcionário.

RH - O trabalho conjunto entre o marketing de incentivo e a área de Recursos Humanos pode fazer um diferencial significativo à atração e à retenção de profissionais que fazem o diferencial para o negócio?

Jorge Nahas - Com certeza fazem toda a diferença. Acredito que o RH é uma área estratégica, tanto quanto o Financeiro e o Marketing são responsáveis pelas ações táticas. O profissional de Recursos Humanos entra com objetivos de médio a longo prazo, enquanto que o Marketing em pequeno prazo. O Marketing sempre busca inovar e trazer novas ferramentas criativas no processo de relacionamento entre pessoas e empresas, principalmente no setor corporativo. As campanhas de incentivo elaboradas ao mercado corporativo com foco em vivências experimentais com premiações aliadas a voos de balão, jantares sensoriais, Day SPA, passeios de Ferrari, dentre inúmeras outras experiências, têm sido um dos grandes diferenciais propostos pelos departamentos de Marketing ao RH nas organizações.

RH - A relação entre os profissionais de RH e os que atuam em Marketing de incentivos está cada vez mais estreita?

Jorge Nahas - Sim, porque as pessoas veem cada vez mais relevância no estreitamento desta relação, já que o Marketing tem enxergado o público interno das empresas para atingir e fazer as mudanças de dentro para fora. Assim, o trabalho conjunto e o alinhado entre essas duas áreas devem ser complementares. Inclusive, a tendência é que esse relacionamento se estreite cada vez mais, pois decisões em médio a longo prazo caberá à área de Recursos Humanos. Enquanto, que as de pequeno prazo caberão à área de Marketing. Assim, o grande diferencial é o capital humano para estas empresas que investem neste relacionamento de ambas as partes. Além disso, o Marketing vem identificando a importância de investir em seu público interno que são seus funcionários e, com isso, é de suma importância a parceria com o RH para planejar e executar as melhores ações junto ao público-alvo.

RH - Em que momentos o Marketing de incentivo pode trabalhar em parceria com o RH?

Jorge Nahas - O Marketing e o RH podem trabalhar juntos em diversos momentos como, por exemplo, diante dos incentivos à inovação e à criatividade: redução de custos; qualidade de vida e bem-estar; ações que focam motivação; reconhecimento; recompensas; integração dos funcionários e capacitação dos talentos. Enfim, ações que valorizem o endomarketing na empresa.

RH - Quais as vantagens que o trabalho da parceria entre as áreas de RH e o Marketing de incentivo proporciona às organizações?

Jorge Nahas - Podemos destacar que os funcionários ficam mais felizes, capacitados, motivados, comprometidos e, com certeza, estes atributos gerarão mais resultados para a empresa. Além disso, devemos lembrar o impacto em relação à retenção de talentos, às pessoas mais interessadas pelo estilo de negócio e humanização, uma vez que, as empresas têm investido na proximidade entre os funcionários de diversas áreas, transformando o relacionamento em duradouro e positivo.

RH - No mercado nacional, quais as organizações que em que o trabalho conjunto entre o RH e os profissionais de marketing é uma presença constante?

Jorge Nahas - Acredito que as grandes corporações são as que melhor entendem a importância do trabalho conjunto e complementar entre a área de Recursos Humanos e os profissionais de marketing, já que entendem o conceito de que cada funcionário tem sua importância e faz a diferença dentro da organização. Por outro lado, acredito que as empresas menores têm outras prioridades e nessas não está incluída a integração do Marketing e o RH.

É UMA QUESTÃO DE CLIMA

O ambiente de sua empresa estimula a busca da evolução contínua ou, ao contrário, reforça o poder da rotina e de hábitos de pensar e agir do passado?

Por Oscar Motomura

Algumas empresas exalam conservadorismo, timidez, medo de mudar - até de tentar pequenas mudanças. Transpiram o superado, o obsoleto, no seu jeito de operar, no modo como as pessoas trabalham ou fazem reuniões, no formalismo das comunicações e das relações, na decoração, nas cores; enfim, em tudo.

Outras exalam hesitação, insegurança. Querem mudar, mas também não querem. São as empresas que ficam "em cima do muro", entre o medo de mudar e o de perder oportunidades rumo ao futuro. Muitas conversas, até muitas idéias - mas pouquíssimas decisões, em ambientes físicos repletos de contradições e contrastes não harmônicos.

Mas há também as que exalam motivação, entusiasmo, ousadia. Exalam vida. São empresas que têm um jeito de trabalhar leve, solto, pra frente. Buscam evolução em cada detalhe do dia-a-dia. Há zero de acomodação em todos os níveis, da cúpula à base.

O que essas empresas, que exalam vida, fazem de diferente em relação às outras?
Algumas investem conscientemente no design de contextos, para criar um clima favorável a novas idéias, a jeitos inéditos de fazer acontecer. Criam espaços diferentes, com móveis e objetos fora do comum, que ilustram o não ortodoxo e estimulam a criatividade das pessoas.

Outras trazem estímulos "de fora". Organizam concertos para os funcionários, trazem artistas e pessoas criativas de diferentes áreas para interagir com suas equipes e assim por diante.

Existem aquelas que, em vez de investir na forma, mergulham no conteúdo das coisas. Criam contextos não pelo físico, mas pelo significado das coisas, pelo nível dos desafios, por "equações estimulantes", que fazem emergir na organização o que as pessoas têm de melhor dentro delas. Equações que as estimulam a buscar o bem comum e a querer vir trabalhar todos os dias. Mesmo quando o ambiente físico está longe de ser o ideal, as pessoas, altamente motivadas, estão sempre em seu melhor estado e empenhadas em gerar evolução o tempo todo.

Em raras empresas existe a consistência total: o design físico inspira inovação e o time é diferenciado.

Existem também aquelas em que o líder é o contexto. Pela sua ação pessoal, pelo seu exemplo, pela sua energia, esse líder gera, em tudo que se envolve, um clima de inovação, de alta criatividade, de ações excepcionais no dia-a-dia.

Existem ainda as empresas que exalam vida não por causa dos líderes, mas por causa das pessoas que a compõem - pessoas felizes, alegres, positivas, pra frente. Elas dão o tom do contexto, mesmo quando os líderes não são o melhor exemplo.

E, é claro, existem aquelas "raras" empresas nas quais há consistência total: o design físico inspira inovação e reinvenções estratégicas contínuas, equações inspiradoras estão na base de tudo, os líderes são excepcionais e há um time diferenciado de pessoas talentosas, de bem com a vida mesmo em situações estressantes, de grandes mudanças e crescentes desafios.

A propósito, quão rara você quer que sua empresa seja?

Retorno sobre investimentos em Treinamento: uma questão a ser discutida! Por Adriana Schneider

Apesar de conhecido e amplamente recomendado, a ferramenta Retorno sobre investimentos (ROI) ainda é muito pouco usada na avaliação de treinamento. Ao assistir à palestra de Don Kirkpatrick na Conferência Internacional da American Society for Training and Development (ASTD) em 2008, fiquei tão admirada com o vigor e o carisma do autor do modelo mais popular do mundo para avaliação da formação e da aprendizagem que não só o convidei para participar do II Congresso Internacional de EAD do Senac Rio como também propus a ele lançar seus livros no mercado brasileiro por nossa editora do Senac Rio.         Desde 1959, o modelo de avaliação de Kirkpatrick, baseado em quatro níveis, permanece atual e desafiador. No livro “Como implementar os quatro níveis de avaliação de treinamento de equipes: um guia prático”, o autor e seu filho James detalham as possibilidades de utilização do modelo e as implicações decorrentes, além de fornecerem exemplos de ferramentas úteis para a aplicação dos quatro níveis em avaliação de treinamento. O nível 1, “Reação”, avalia a reação dos participantes no programa; o nível 2, “Aprendizagem”, mede o aumento do conhecimento; o nível 3, “Comportamento”, estima o grau de aprendizagem aplicada ao trabalho; e, finalmente, o nível 4, “Resultados”, mensura o efeito prático do treinamento no negócio.         O propósito maior de se avaliar os treinamentos é determinar sua eficácia. Num processo de avaliação, espera-se que os resultados sejam positivos tanto para os responsáveis pelas ações quanto para a alta gerência, que poderá tomar decisões com base nesses resultados. No entanto, para que isto aconteça, são necessários tempo e dedicação das equipes envolvidas, tanto quanto considerar o processo avaliativo como de longo prazo e que de tal forma ele se remeta não apenas à satisfação e à aprendizagem dos participantes envolvidos, mas, principalmente, ao comportamento e aos resultados alcançados. É sobre essa complexidade e necessidade de avaliar os resultados que falaremos um pouco mais. Vamos lá?  O retorno sobre investimento (ROI)           Para Kirkpatrick, os quatro níveis de avaliação são complementares entre si, e possibilitam que as equipes envolvidas com as ações educacionais nas organizações tenham ferramentas e insumos para aferir a efetividade (ou não) das ações implementadas. Segundo o autor, “todos os quatro níveis são importantes e devem ser compreendidos por todos os profissionais das áreas de educação, quer eles planejem, coordenem ou lecionem; quer o conteúdo do programa seja técnico ou gerencial; quer os participantes sejam gerentes ou não; quer os programas sejam conduzidos na educação, na indústria ou no comércio”. Cada nível tem particular relevância no processo de avaliação. A passagem por cada um deles implica maior complexidade do processo e dedicação dos avaliadores. Em compensação, as informações tendem a ser cada vez mais valiosas e ricas para as organizações.         Entretanto, sabe-se que, embora conhecidos, a grande maioria das empresas não aplica os quatro níveis em sua totalidade. Os números publicados na pesquisa “O Retrato do Treinamento”, promovida pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD – 2009/2010), revelam que a maioria dos profissionais de recursos humanos do Brasil adota, no máximo, três níveis: o nível 1 concentra 93% dos esforços; o nível 2 é usado por 53% dos profissionais; e o nível 4 é adotado em uma escala de meros 3%.         A que se deve essa estatística? A complexidade dos cálculos assusta e, como consequência, afasta os profissionais de T&D dos resultados mais esperados por seus investidores. Afinal, quando a área de recursos humanos propõe investimentos em ações de treinamento, em geral se depara com uma questão aparentemente simples: o que a organização ganha com a iniciativa? Qual o retorno efetivo para o negócio das ações? O que as equipes esperam não são apenas elogios, mas o reconhecimento de que as ações implementadas agregam diretamente ao negócio da organização. E isso só se consegue com dados obtidos por meio de um processo sério e completo de avaliação.          Dentre os quatro níveis de avaliação do Kirkpatrick, a Avaliação de Resultados (4º nível) é vista como o calcanhar de Aquiles das equipes responsáveis pelas ações educacionais (sejam elas de T&D, educação corporativa ou universidade corporativa). Afinal, como determinar quais resultados foram obtidos em decorrência da participação dos funcionários da organização em um programa de treinamento?        Sabemos que são muitos os aspectos presentes no cotidiano das organizações e quão complexo pode ser avaliar a eficácia dos treinamentos sem a interferência desses aspectos. Esse processo não é simples, e, pela sua complexidade, a Avaliação de Resultados, que se remete diretamente à questão do retorno do investimento, tende a ser encarada como tabu.         Isso não deveria ser visto dessa forma, já que todas as áreas das empresas, sejam elas públicas ou privadas, precisam comprovar o retorno que suas ações trazem para a organização e sua contribuição para os resultados financeiros do negócio. Kirkpatrick, ciente sobre a complexidade desse nível de avaliação, aponta algumas diretrizes que podem facilitar sua implementação: §  Usar grupos de controle; §  Dar um tempo para que os resultados sejam atingidos (e, assim, possam ser observados); §  Avaliar os treinamentos antes e depois, se possível; §  Repetir a medição em intervalos apropriados; §  Avaliar a relação custo/benefício; §  Contentar-se com indícios, caso não seja possível obter provas concretas.          A grande valia da Avaliação de Resultados é mostrar para a diretoria da empresa que os resultados obtidos com treinamentos são maiores do que o valor investido. Esses resultados não são apenas evidenciáveis em números e cifras, mas, sobretudo, na relação direta da atividade do funcionário com o negócio da organização. São resultados que, embora sejam comportamentais, evidenciam que os treinamentos são essenciais para o negócio e para a competitividade das organizações. Para que os treinamentos possam ser aferidos quanto ao seu resultado, numa perspectiva qualitativa, algumas ações são fundamentais:   1)  Envolvimento das demais áreas da empresa — todas as outras áreas são potenciais clientes para as ações educacionais implementadas pela área de treinamento e possuem interesse em identificar que essas ações trazem os resultados pretendidos. Quanto mais essas áreas são envolvidas, mais elas se tornam apoiadoras e patrocinadoras dos programas de treinamento.  2) Definição dos objetivos e indicadores — uma vez envolvidas, as áreas clientes devem formar com os profissionais de treinamento um grupo de trabalho que defina quais resultados se pretende alcançar para que seja possível desenhar os indicadores que serão medidos ao longo dos projetos. É importante é que esteja claro o que se pretende mensurar. 3) Divulgação dos resultados — divulgar os resultados alcançados ajuda, e muito, na aderência e credibilidade da área de treinamento. 4) Composição de um grupo de controle — os grupos de controle auxiliam na identificação mais concreta do impacto de um treinamento. 5) Utilização de resultados qualitativos e quantitativos — além de considerar os resultados quantitativos que são mais fáceis de visualizar, como aumento de receita, conquista de novos clientes ou surgimento de idéias inovadoras, pode-se definir indicadores de qualidade, como a imagem e posicionamento da empresa no mercado, a satisfação do cliente ou mesmo o clima organizacional.         Outra abordagem que deve ser considerada quando falamos de ROI é o princípio “ceteris paribus” (“todo o resto sendo igual”), que trata das idéias de Jac Fitz-enz, pioneiro na produção de trabalhos acadêmicos sobre ROI em treinamento. Ao se buscar medir os resultados de uma ação de forma robusta e confiável, atribuindo um valor específico ao resultado de um programa de treinamento, deve-se demonstrar que há uma provável correlação entre o evento em questão e uma visível mudança de qualidade, produtividade, vendas ou serviço.  Mais confiança nos resultados    Numa análise mais completa, podemos perceber que o ROI não é um processo inatingível, mas possível de ser implementado. Requer maior dedicação e tempo das equipes envolvidas, além de indicadores claros sobre o que se deseja aferir. No entanto, seus resultados são ricos e contribuem de fato para evidenciar qual a eficácia dos treinamentos para o negócio da organização. É um processo de avaliação que precisa de indicadores claros e de profissionais maduros para coletar e analisar os dados, além de critérios bem definidos sobre a forma como o ROI pode ser calculado a partir dos dados obtidos com a Avaliação de Resultados. Seguem algumas dicas sobre como o ROI pode ser calculado: §         Calcular os benefícios do treinamento. §         Calcular os custos. §         Subtrair os custos dos benefícios. §         Dividir o benefício líquido pelo custo.           Dessa forma, pode-se acreditar que o ROI, muitas vezes, é a forma mais confiável para se obter os dados necessários para o cálculo do resultado do treinamento. Quanto mais empresas e profissionais buscarem utilizar e testar suas aplicações, maior será o amadurecimento e a melhoria de suas práticas.          Afinal, o que se deseja com os treinamentos vai muito além da satisfação de seus participantes. Busca-se a mudança de comportamento, com adoção de práticas e atitudes que agreguem valor ao negócio, seja ele qualitativo ou quantitativo. Portanto, o que falta para você implementar o processo de ROI na sua organização? Mãos à obra!

Além do homem / hora / treinamento

Chega de números que não convencem. A adoção de indicadores de desempenho e de fórmulas como o ROI facilita a aprovação dos investimentos em treinamento e desenvolvimento

Por Ursula Alonso Manso

Todo ano os profissionais de RH passam pelo mesmo dilema: manter ou, quem sabe, aumentar a verba para treinamento e desenvolvimento (T&D) das equipes. A realidade, porém, é mais cruel. A chance de o RH sair de uma reunião sobre o tema com o orçamento mais enxuto é grande — e não se trata apenas de um mundo em crise. O fato é que a maioria dos executivos de recursos humanos não consegue mostrar a importância e, principalmente, o impacto desses treinamentos para seus pares e superiores. Os argumentos ainda estão muito à base da percepção e pouco na ponta do lápis.

Esse cenário só vai mudar quando a área de RH passar a calcular — de fato — o retorno desses investimentos, ou o ROI (da sigla em inglês). Com ele, fica muito mais fácil provar aos acionistas o impacto das ações realizadas e, consequentemente, não só manter o orçamento anual, como também garantir novos e maiores investimentos. “Junto com a proposta de treinamento é preciso também mostrar a previsão do retorno que aquela ação vai provocar. Se não for assim, nada é aprovado”, diz Júlio Alves Marques, diretor de treinamento do Bradesco, que segue a cartilha de papas do ROI em gestão de pessoas, como Jack Philips e Donald Kirkpatrick, para justificar e aprovar seus treinamentos.

Não basta apenas conhecer os métodos de ROI — é preciso aplicá-los. E é aí que o RH patina. Dos cinco níveis que o ROI apresenta, os profissionais de RH adotam, no máximo, os três primeiros. Quanto mais complexa a conta fica, menos eles se envolvem. Ou seja, medem apenas a parte mais fácil e menos significante do todo.

Segundo a pesquisa O Retrato do Treinamento no Brasil 2008/2009, promovida pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), o nível 1 do ROI, que é a parte que avalia a reação dos participantes do programa, é adotado por 93% dos profissionais de RH. A segunda etapa, conhecida também como nível do conhecimento, em que há uma aplicação de um questionário antes e depois do treinamento para medir a aprendizagem do participante, é usada por 53% dos profissionais. Já o quinto e último nível, que busca medir o retorno de todas as etapas anteriores, ou seja, o ROI propriamente esperado pelos acionistas, é adotado apenas por 3% dos profissionais. “É o nível mais estratégico, que prevê um relatório mais completo e lança mão de fórmulas para aferir o impacto do treinamento”, diz Alexandre Slivnik, diretor de eventos da ABTD. “O RH tem de buscar indicadores precisos para justificar suas ações. Medir apenas homem/hora/treinamento não significa nada internamente, vale apenas para a empresa se comparar com o mercado.”

Marques, do Bradesco, chega a usar até outros tipos de indicadores, dependendo do que se busca e do tipo de treinamento. “Isso porque é complicado medir numericamente o resultado de treinamentos comportamentais”, afirma. “Mas mesmo neles dá para aferir o retorno obtido, analisando a quantidade de registros positivos ou de dúvidas e reclamações por parte dos clientes, por exemplo.”

Para o Bradesco, tamanha é a importância de treinamento e desenvolvimento que essa é uma diretoria distinta, separada do RH. Em 2009, a diretoria de treinamento do Bradesco teve orçamento de 90 milhões de reais. Uma verba que, além de dar retorno financeiro ao banco, exige também a utilização de projetos pilotos antes de os treinamentos serem deflagrados de forma ampla. “Em uma grande empresa, com 90 000 funcionários, basta escolher uma pessoa por agência que já se tem 4 000 participantes num treinamento”, diz Marques. “Por isso, os pilotos poupam recursos e auxiliam na mensuração dos resultados, ajudando a verificar a real eficácia do treinamento proposto.”

Funcionários à prova
Diretor de desenvolvimento humano e organizacional da Tivit, que tem o Grupo Votorantim entre seus acionistas, Marcello Zappia também é a favor de mensurar com precisão matemática os resultados dos treinamentos realizados. “Acredito que a aversão aos números é uma das razões pelas quais muitos profissionais de RH têm dificuldade de justificar os investimentos em T&D”, diz. “O RH tem de aprender a falar a linguagem do acionista, que é a linguagem do resultado financeiro.”

Na Tivit, funcionários de alto potencial são treinados na metodologia Seis Sigma, de solução de problemas. Depois do treinamento, eles são alocados em projetos que buscam redução de custos, de capital de giro ou aumento de rentabilidade, sempre desafios que tenham resultado mensuráveis. Os funcionários são acompanhados por um líder na metodologia Seis Sigma e por um profissional do RH e devem aplicar, nos projetos, o conhecimento que lhes foi transmitido no treinamento. “A partir daí, quantificamos os ganhos financeiros obtidos”, diz Zappia.

Até o momento, 93 funcionários foram treinados na metodologia Seis Sigma na Tivit, ao custo de 4 000 reais por participante. O retorno que eles tiveram, validado pela área financeira da Tivit, foi de 15 milhões de reais. “Agora, estamos trabalhando num projeto para quantificar os ganhos com outros tipos de treinamento, como os técnicos e de formação”, afirma Zappia. “A ideia é chegar a uma equação matemática, com indicadores que mostrem o impacto financeiro dos treinamentos ministrados.”

Com um programa chamado Action Learning, ou Aprendizado em Ação, a LG Electronics é outra que, como a Tivit, também costuma colocar seus funcionários à prova. Depois do treinamento, o participante tem de pôr em prática o que aprendeu num novo projeto ou subsidiária da empresa. Precisa desenvolver algo prático e implementá-lo. “Então medimos o impacto desse projeto no negócio da empresa, no market share, por exemplo”, afirma o diretor de Recursos Humanos para a América do Sul e Central da empresa, Guilherme Cavalieri. O Action Learning também tem uma versão para vendas. Cavalieri explica: “O grupo que recebeu o treinamento executa ações conforme o que aprendeu e nós convocamos um grupo que não foi treinado para desenvolver ações de acordo com o conhecimento prévio que já tinha. Comparando os dois resultados, podemos mensurar a relevância daquele treinamento.” Simples assim.

Por ano, de 20 a 30 funcionários da área administrativa da filial brasileira participam de treinamentos na matriz da LG, na Coreia do Sul. Incluindo o pessoal do centro de pesquisa e desenvolvimento da empresa, esse número sobe para mais de 100 pessoas. “Quando esses funcionários voltam ao Brasil usamos as mesmas ferramentas para aferir o retorno do treinamento que tiveram no exterior”, diz Cavalieri, que, em apenas três meses na LG, está indo à Coreia pela segunda vez, para treinamentos e reuniões. “Eles têm que voltar da matriz e implementar algum projeto.”

Qualquer que seja o treinamento ministrado pela LG, a empresa também adota uma avaliação de eficácia, realizada de 90 a 120 dias após o treinamento, com o participante e o superior direto. “A cada três ou cinco treinamentos vemos uma melhor prática implementada na LG”, diz Cavalieri. “Nós não pensamos somente no resultado financeiro, pensamos no impacto no negócio e, por isso, medimos o aumento do market share, das vendas ao consumidor final e da satisfação dos funcionários.”

Fatores externos
Da Universidade Corporativa Ernst & Young, o diretor de recursos humanos Armando Lourenzo também não descarta a validade das fórmulas para medir o impacto financeiro dos treinamentos. Mas, como Marques, do Bradesco, ressalta que toda equação matemática é influenciada por variáveis externas. “Se a participação de mercado da empresa aumentou é importante levar em conta não apenas o treinamento realizado, como o fato de o concorrente ter aumentado seu preço”, diz.

A metodologia para mensuração dos resultados em treinamento adotada pela Ernst & Young tem quatro níveis. O primeiro mostra a reação do participante, sua opinião sobre conteúdo, didática, instrutores e serviços, desde a logística do treinamento até o coffee break. O segundo nível prevê a realização de uma prova no primeiro dia de treinamento e outra ao final, para medir a aprendizagem. “Aí já podemos comparar os resultados de reação e aprendizagem”, diz Lourenzo.

O terceiro nível é a aplicabilidade. Dois meses depois do treinamento, uma psicóloga da Universidade Corporativa Ernst & Young vai a campo entrevistar um grupo de participantes, com objetivo de checar se estão aplicando as informações que receberam. “Também são entrevistados seus gerentes e supervisores.” Por fim, no quarto nível, a empresa avalia indicadores como horas de treinamento e índice de participação em relação ao que foi investido, à folha de pagamento, à receita bruta da empresa etc. “São números frios se analisados individualmente e, por isso, devem ser vistos à luz da série histórica e complementados pelas avaliações qualitativas do terceiro nível”, observa o diretor, que treina, anualmente, cerca de 300 pessoas.

10 ótimas razões para mensurar a satisfação interna

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Patrícia Bispo
Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

+ textos de Patrícia Bispo

Não existe algo mais arriscado para um dirigente organizacional do que desconhecer a realidade que está além das janelas e da porta do seu confortável escritório. Para muitos, as suas empresas são restritas às salas onde ocorrem as longas e exaustivas reuniões estratégicas e às conversas que podem gerar novos contratos. Contudo, para que as ações aconteçam e os acordos sejam cumpridos é indispensável que a empresa conte com o comprometimento dos profissionais dos mais variados níveis. Isso, por outro lado, só ocorre quando a alta direção reconhece que sua companhia é formada por pessoas que podem ou não estarem motivadas. Por isso, mensurar a satisfação interna é algo que não deve ser relegado a um segundo plano ou lembrado apenas quando o barco está preste a afundar. A seguir, confira boas 10 razões para se mensura a satisfação interna.

1 - Atração e retenção de talentos. Esse é um dos primeiros fatores para que a empresa realize, periodicamente, a mensuração de satisfação interna. Afinal, quem gostaria de ingressar ou permanecer em uma equipe, onde a grande maioria dos profissionais está estressada, apresenta péssimo humor e só fala "mal" de tudo e de todos?

2 - Vale lembrar que pela realização de uma pesquisa de clima, por exemplo, a organização tem a chance de identificar quais os fatores que promovem o esfacelamento das equipes, principalmente, aqueles que são agentes causadores de conflitos.

3 - Quando a empresa promove uma pesquisa de clima organizacional e usa essa ferramenta de forma adequada, inclusive, utilizando seus resultados para promover mudanças positivas, os profissionais sentem-se valorizados. Afinal, eles foram ouvidos e suas opiniões são importantes para a organização. Quando isso ocorre, o colaborador percebe que ele não está ali por acaso, mas que sua atividade é valiosa para o negócio.

4 - Através da mensuração do clima interno é possível identificar os pontos fortes, os que precisam ser trabalhados e até os que necessitam ser substituídos com de imediato. Além da economia de "cifras" para a companhia, os profissionais são poupados de situações desgastantes e a obtenção ou a superação de resultados torna-se mais focada.

5 - Uma vez identificado os pontos fracos e os que precisam ser substituídos, a empresa tem a chance de investir em ações eficazes, que gerem resultados mais significativos e, em alguns casos, em um tempo menor do que o esperado. E todos sabem que otimizar tempo no dia a dia corporativo, é um diferencial para ações estratégicas.

6 - Ao se preocupar como está o clima interno, a companhia abre as portas para ficar mais próxima dos funcionários. Quando isso ocorre, as chances de fazer com que os profissionais vistam a camisa da empresa tornam-se maiores e o comprometimento torna-se uma consequência natural.

7 - Muitas vezes, as organizações oferecem salários atraentes, benefícios diferenciados, mas perdem profissionais para a concorrência. A questão sempre surge: Por que isso acontece com frequência? A resposta para essa indagação pode ser encontrada, quando a companhia preocupa-se com os percentuais de satisfação interna.

8 - A mensuração do clima interno traz outro benefício significativo para a empresa: se em uma pesquisa abre espaço para questões abertas, onde os profissionais podem apresentar sugestões, ideias, informações, é possível que surja algum fator ou um diferencial que faça a organização otimizar processos e reduzir custos.

9 - Ao avaliar o clima interno, a empresa tem a chance de identificar quais os gestores que são condizentes com seus valores corporativos e quais os pseudolíderes que só exercem o autoritarismo e contribuem para o aumento dos percentuais de turnover.

10 - A empresa que conhece o clima que em vivem seus colaboradores, também é capaz de identificar onde e como investir no talento dos profissionais, inclusive no que se refere ao desenvolvimento e à melhoria da qualidade de vida no trabalho. Isso porque ao ser ouvido, o colaborador revela quais seus sonhos pessoais e profissionais que o farão permanecer ou procurar novos desafios.

Dicas para toda vida!

A dica de hoje foi dada por John Spence no blog Achieving Business Excelence

Atitude é tudo
Seja positivo, otimista, engajado e feliz. Pessoas gostam de estar perto de pessoas felizes.

Construa sua casa em uma base sólida de conhecimento
Seja um eterno aprendiz. Seja curioso, faça muitas perguntas. Ouça muito bem.

Corra riscos
Tente algo novo. Ou a vida é uma grande aventura ou não é nada.

Sua integridade e reputação são tudo que você tem
Cuide delas com cuidado

Esteja cercado de amigos inteligente e com valores fortes
Não tenha medo de pedir e dar a eles muita ajuda.

Encontre sua paixão
Para ser bem sucedido na vida, você precisa seguir sua paixão.

Cuide de si mesmo
Saúde e vitalidade são essenciais para uma vida longa, feliz e bem sucedida.

Existem mais oportunidades por aí do que você imagina
Mas você precisa correr atrás.

Sucesso duradouro não vem por causa de sorte
Esteja bem preparado, tenha uma plano, metas claras e permaneça focado independente das circunstâncias ou dificuldades.

Nenhum sucesso é alcançado sem trabalho árduo e persistência perantes os desafios e falhas inevitáveis.

Aprenda o que é uma P.C.O. - Pesquisa de Clima Organizacional

POR ABRAHAM SHAPIRO

1. O CONCEITO DE PCO

Pesquisa de Clima Organizacional, ou PCO, é uma ferramenta de diagnóstico organizacional que gera uma base de dados para a tomada de decisões tanto de Gestão de Pessoas como de Equipes.


2. O SEU SIGNIFICADO
Na PCO, cada colaborador tem a oportunidade de se manifestar sobre:

• O que realmente pensa da organização
• Como está a motivação, os relacionamentos e o espírito de equipe
• Se conhece a missão, os valores, objetivos e metas
• Todos estão trabalhando em função de um objetivo comum
• Os gestores delegam bem
• Como estão as políticas de Gestão de Pessoas
• Esta empresa é um bom local para se trabalhar?

3. ADVERTÊNCIA
Nossa experiência de quinze anos em consultoria adverte sobre algumas situações típicas do processo de PCO.

Pesquisa de Clima Organizacional é algo que se mede de forma extremamente cuidadosa. Todas as etapas do processo devem ser coesas no que concerne ao RH da empresa e a consultoria que a aplica e interpreta. Isto porque, em última instância, a PCO é uma parceria que se forma na empresa contra os vários “inimigos potenciais” da organização – inimigos estes que se tornam conhecidos através da pesquisa.

Portanto, a PCO não pode ser encarada como um instrumento de fiscalização, medida de desempenho ou meritocracia de qualquer natureza. Para estes fins existem ferramentas específicas e bastante eficazes.

A PCO não poucas vezes gera sentimento de ameaça nos colaboradores. Esta é uma forte razão para inspirar cuidados na busca de resultados verdadeiros e coerentes com a realidade sem que se coloque em risco a confiança presente nas relações líderes-subordinados.

O papel do pesquisador e sua postura devem ser neutros do princípio ao fim do processo.

Em função das várias expectativas que uma PCO gera, o colaborador precisa ter conhecimento do resultado final já que no pano de fundo do clima interno estão:

• Fluxo de Comunicação
• Relacionamentos interpessoais
• Valores claros e utilizados por todos em ações diárias
• Reconhecimento (ser reconhecido pelo seu trabalho) e expectativas.

4. COMO NÓS SUGERIMOS A REALIZAÇÃO DE UMA PCO
Como dissemos anteriormente, as etapas de realização de uma PCO devem ser cuidadosamente executadas.

Nossa sugestão é que a PCO seja realizada segundo as seguintes etapas:


4.1 Briefing: Esta etapa consiste no entendimento entre a Consultoria e a Empresa para conhecimento do negócio em si e das principais necessidades a serem investigadas. É um item importante de todo o processo, pois, enquanto numa equipe de vendas se deseja conhecer o grau de facilitação proporcionado por supervisores e gerentes, em uma empresa de serviços em advocacia a tônica deve ser dada ao nível de clareza na comunicação entre as várias partes envolvidas nos procedimentos e processos. Em resumo, o briefing é a etapa responsável pelo alinhamento entre as intenções e a realidade do negócio em si, o que chamamos de business. Um exemplo de tópicos resultantes do entendimento entre a consultoria e a empresa no briefing de uma PCO poderia ser:

• Identidade e Compromisso com a Empresa
• Objetivos e Metas
• Qualidade e Produtividade
• Atuação das Lideranças
• Espírito de Equipe
• Comunicações
• Inovação e Criatividade
• Políticas de RH
• Desenvolvimento Profissional
• Remuneração e Benefícios
• Segurança e higiene no Trabalho
• Qualidade de Vida.

4.2 Sensibilização: Pode tanto ser uma palestra explicativa a todos os colaboradores como também um comunicado escrito com a finalidade de dar conhecimento sobre a PCO, sua importância e significado para toda a organização, e convocá-los à participação.

4.3 Criação do questionário: Juntamente com a empresa, a consultoria cria a estrutura e seqüência de perguntas. Nossa consultoria tem por obrigatoriedade que esta etapa seja necessariamente validada pelo cliente.

4.4 Aplicação do questionário: O questionário pode ser aplicado via web ou do modo convencional, isto é, presencialmente, em salas de treinamento. O questionário deve ser anônimo, de modo a incentivar a sinceridade de todos.

4.5 Análise: Trata-se da análise dos dados sob a ótica quantitativa e qualitativa. Esta etapa exige profundidade e grande cuidado.

4.6 Emissão do relatório: O relatório é redigido e apresentado à Diretoria junto do RH da empresa.

4.7 Feedback: É a apresentação dos hightlights, os pontos de maior relevância da Pesquisa, aos colaboradores. É uma etapa alinhada com a diretoria para que os dados apresentados estejam em harmonia com os objetivos e estratégia organizacionais.

4.8 Treinamento: Após a visão ampla dos resultados obtidos e analisados, a Consultoria discute com a Diretoria as necessidades reais de treinamentos comportamentais e/ou profissionais com vistas a orientar gerentes e colaboradores – individualmente ou em equipes – sobre as linhas a serem seguidas a partir daí e as medidas mitigatórias para superação de possíveis dissonâncias detectadas.

5.CRÍTICAS À PCO

Para uma Pesquisa de Clima Organizacional “funcionar” é preciso que exista, por parte da liderança da empresa, uma abertura irrestrita à absorção dos dados nela coletados e analisados, bem como de seus significados múltiplos. Isso é forte; difícil de se pôr em prática!

Quando acontece da pesquisa resultar em uma “fotografia” não muito agradável da organização, há uma tendência natural e compreensível da diretoria questionar a verossimilidade das respostas.

De fato, a Psicologia aplicada ao Marketing questiona a “verdade” e o valor científico de absolutamente 100% dos métodos de pesquisas qualitativas ou quantitativas conhecidos até o presente. Convém lembrar que a Pesquisa de Clima Organizacional está incluída nesta dúvida.

Particularmente, posso afirmar que nunca vi uma pesquisa de Clima Organizacional atingir completamente seus objetivos de mudança ou de suporte às decisões de líderes empresariais. Já ouvi muitos testemunhos positivos a respeito, mas não conferi.

A tendência do RH, nos dias de hoje, é tornar-se estratégico ao máximo, isto é, cuidar das pessoas para que elas compreendam e realizem o business, o negócio da empresa, e não preocupar-se gratuita e exclusivamente com sua felicidade, prazer ou bem-estar.

Nós entendemos – e temos divulgado através de rádio, jornal, televisão e Internet – que a motivação de que os colaboradores necessitam e o engajamento que a liderança espera como resposta dos colaboradores advêm de uma única “força organizacional” que se decompõe em três diferentes vetores:

1º.) saber “o que fazer”, “como fazer” e “qual o padrão de eficiência é esperado dos colaboradores pela empresa”,

2º.) atuar em um negócio que tenha perspectiva positiva, crescente e digna e

3º.) receber feedbacks constantes e reconhecimento de seus superiores – tanto verbalmente como através de ganhos monetários que estejam em conformidade com mercado de trabalho em que atuam.

Se isto acontecer com rigor, a motivação, o bem-estar e o contentamento surgirão naturalmente, sem necessidade de palestras de piadas e outros blá-blá-blás típicos do conceito retrógrado e obsoleto de RH das décadas de 80 e 90.

Diretrizes para Treinamento - Norma ISO 10015

“Torna-se necessário e urgente reinventar a área de RH. Os profissionais dessa área só conseguirão ser co-autores das estratégias corporativas quando tiverem domínio dos diferentes negócios da empresa, visão estratégica, mente empreendedora e clara percepção das competências essenciais que fazem essa empresa ter lucro ou prejuízo.”

César Souza

em Talentos & Competitividade

Editora Qualitymark

O treinamento realizado atualmente pelas empresas bem sucedidas é considerado o melhor investimento e tem como objetivo o desenvolvimento das competências essenciais.

Competência essencial (core competence) é um termo cunhado pelo americano Gary Hamel e o indiano C.K. Prahalad, que escreveram um dos livros mais influentes nos meados da década de 90: Competindo pelo Futuro.

Segundo Prahalad e Hamel, para que uma competência seja considerada essencial deve passar por três testes:

• Valor percebido pelos clientes. Uma competência essencial deve permitir a empresa agregar valor de forma consistente e diferenciada a seus produtos e serviços; valor esse que possa ser percebido pelos clientes.

• Diferenciação entre concorrentes. Uma competência essencial deve diferenciar a empresa de seus competidores. Precisa ser algo percebido pelo mercado como específico da marca, do produto ou da própria empresa.

• Capacidade de expansão. Uma competência essencial deve abrir as portas do futuro para a empresa. Não basta que ela seja a base para os produtos e serviços atuais. É necessário que ela possa sustentar novos produtos e serviços.

A vantagem de trabalhar com o conceito de competência é que ele permite direcionar o foco, concentrar energias no que é necessário para que a empresa alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos.

O que caracteriza a competência é a integração e a coordenação de um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada. Elas não se restringem a uma área específica da empresa, estão difundidas de forma ampla em toda a organização.

Para garantir que os programas de treinamento das empresas desenvolvam as competências essenciais, foi editada a norma NBR ISO 10015:2001.

A norma NBR ISO 10015:2001 - Diretrizes para treinamento pode ser aplicada sempre que uma orientação for necessária para interpretar referências a “educação” e “treinamento” nas normas das famílias NBR ISO 9000 e 14000 e em outras normas de Gestão. Por exemplo, a QS 9000 estabelece, no elemento 4.18.1: “A eficácia do treinamento deve ser revisada”. O assunto também é mencionado no elemento 4.18.2 da ISO TS 16949, a norma desenvolvida em conjunto pelas montadoras para seus fornecedores.

A norma 10015 fornece diretrizes que auxiliam as organizações a identificar e analisar as necessidades de treinamento, projetar e planejar o treinamento, executar o treinamento, avaliar os resultados do treinamento, monitorar e melhorar o processo de treinamento, de modo a atingir seus objetivos.

Mas, infelizmente, o treinamento em muitas empresas, tem um custo elevado e pouco ou nenhum resultado.

Muitos programas de treinamento são verdadeiras “perfumarias”, não acrescentam nada em termos de competências. Nestes programas temos muito “Oba - Oba” e praticamente nenhum conteúdo aproveitável.

É chegada a hora e a vez de se fazer treinamento com resultados devidamente comprovados.

A norma NBR ISO 10015 - Diretrizes para treinamento - enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as organizações a tornarem seus programas de treinamento um investimento com retorno garantido.
Textualmente a norma diz o seguinte:

É conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos
produtos e serviços, avalie a competência do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar
quaisquer lacunas de competências que possam existir.

A atual norma ISO 9001 é mais precisa ao normalizar as atividades de treinamento e desenvolvimento. Esta norma diz que as organizações devem:

a) determinar as competências necessárias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto,
b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de competências,
c) avaliar a eficácia das ações executadas,
d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e
e) manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidade e experiência.

Com a exigência de que o treinamento seja eficiente e eficaz, surge com muita ênfase, a necessidade de os profissionais de Recursos Humanos se capacitarem para avaliar os treinamentos desenvolvidos na empresa.

É, portanto, de suma importância conhecer os métodos, processos e recursos para avaliar resultados do treinamento desenvolvido.

PaulC.Green em seu livro “Desenvolvendo Competências Consistentes”, destaca a importância dos seguintes tipos de avaliações:

• Avaliação de reação - Este tipo de avaliação é o mais fácil de se fazer. Documenta o valor percebido pelo treinando, logo após o término do treinamento.

• Avaliação de aprendizagem - Relativamente fácil de se fazer. Esta avaliação mede o conhecimento ou a habilidade adquirida pelo treinando, com relação ao que foi ensinado. Os maiores exemplos são as chamadas provas escritas ou orais.

• Avaliação comportamental - Difícil de se fazer. A mudança de comportamento de uma pessoa depende muito da sua maior ou menor resistência à mudança. Observar uma pessoa durante um período relativamente longo é um dos critérios recomendados neste tipo de avaliação. A avaliação de 360 graus tem sido um recurso para avaliar o comportamento dos profissionais.

Bettyna P.B.Gau Beni e outros autores de “Avaliação dos Resultados em Treinamento Comportamental” dizem o seguinte:

“Conforme podemos observar, a questão da avaliação de resultados é bastante mítica. É chegada a hora da virada:
há que se parar de reclamar. Caso contrário, os profissionais de RH vão acabar cedendo lugar a outros profissionais
ou consultores externos. Todos temos que enfrentar a realidade e entender que os tempos mudaram e que só
sobrevive quem estiver preparado.”

• Avaliação de resultados - Muito difícil de se fazer. Essa avaliação procura medir a redução de custos, o aumento da produtividade e outras melhorias de desempenho.

Sebastião Guimarães 
guimaraes@tgtreinamento.com.br