Dicas para toda vida!

A dica de hoje foi dada por John Spence no blog Achieving Business Excelence

Atitude é tudo
Seja positivo, otimista, engajado e feliz. Pessoas gostam de estar perto de pessoas felizes.

Construa sua casa em uma base sólida de conhecimento
Seja um eterno aprendiz. Seja curioso, faça muitas perguntas. Ouça muito bem.

Corra riscos
Tente algo novo. Ou a vida é uma grande aventura ou não é nada.

Sua integridade e reputação são tudo que você tem
Cuide delas com cuidado

Esteja cercado de amigos inteligente e com valores fortes
Não tenha medo de pedir e dar a eles muita ajuda.

Encontre sua paixão
Para ser bem sucedido na vida, você precisa seguir sua paixão.

Cuide de si mesmo
Saúde e vitalidade são essenciais para uma vida longa, feliz e bem sucedida.

Existem mais oportunidades por aí do que você imagina
Mas você precisa correr atrás.

Sucesso duradouro não vem por causa de sorte
Esteja bem preparado, tenha uma plano, metas claras e permaneça focado independente das circunstâncias ou dificuldades.

Nenhum sucesso é alcançado sem trabalho árduo e persistência perantes os desafios e falhas inevitáveis.

Aprenda o que é uma P.C.O. - Pesquisa de Clima Organizacional

POR ABRAHAM SHAPIRO

1. O CONCEITO DE PCO

Pesquisa de Clima Organizacional, ou PCO, é uma ferramenta de diagnóstico organizacional que gera uma base de dados para a tomada de decisões tanto de Gestão de Pessoas como de Equipes.


2. O SEU SIGNIFICADO
Na PCO, cada colaborador tem a oportunidade de se manifestar sobre:

• O que realmente pensa da organização
• Como está a motivação, os relacionamentos e o espírito de equipe
• Se conhece a missão, os valores, objetivos e metas
• Todos estão trabalhando em função de um objetivo comum
• Os gestores delegam bem
• Como estão as políticas de Gestão de Pessoas
• Esta empresa é um bom local para se trabalhar?

3. ADVERTÊNCIA
Nossa experiência de quinze anos em consultoria adverte sobre algumas situações típicas do processo de PCO.

Pesquisa de Clima Organizacional é algo que se mede de forma extremamente cuidadosa. Todas as etapas do processo devem ser coesas no que concerne ao RH da empresa e a consultoria que a aplica e interpreta. Isto porque, em última instância, a PCO é uma parceria que se forma na empresa contra os vários “inimigos potenciais” da organização – inimigos estes que se tornam conhecidos através da pesquisa.

Portanto, a PCO não pode ser encarada como um instrumento de fiscalização, medida de desempenho ou meritocracia de qualquer natureza. Para estes fins existem ferramentas específicas e bastante eficazes.

A PCO não poucas vezes gera sentimento de ameaça nos colaboradores. Esta é uma forte razão para inspirar cuidados na busca de resultados verdadeiros e coerentes com a realidade sem que se coloque em risco a confiança presente nas relações líderes-subordinados.

O papel do pesquisador e sua postura devem ser neutros do princípio ao fim do processo.

Em função das várias expectativas que uma PCO gera, o colaborador precisa ter conhecimento do resultado final já que no pano de fundo do clima interno estão:

• Fluxo de Comunicação
• Relacionamentos interpessoais
• Valores claros e utilizados por todos em ações diárias
• Reconhecimento (ser reconhecido pelo seu trabalho) e expectativas.

4. COMO NÓS SUGERIMOS A REALIZAÇÃO DE UMA PCO
Como dissemos anteriormente, as etapas de realização de uma PCO devem ser cuidadosamente executadas.

Nossa sugestão é que a PCO seja realizada segundo as seguintes etapas:


4.1 Briefing: Esta etapa consiste no entendimento entre a Consultoria e a Empresa para conhecimento do negócio em si e das principais necessidades a serem investigadas. É um item importante de todo o processo, pois, enquanto numa equipe de vendas se deseja conhecer o grau de facilitação proporcionado por supervisores e gerentes, em uma empresa de serviços em advocacia a tônica deve ser dada ao nível de clareza na comunicação entre as várias partes envolvidas nos procedimentos e processos. Em resumo, o briefing é a etapa responsável pelo alinhamento entre as intenções e a realidade do negócio em si, o que chamamos de business. Um exemplo de tópicos resultantes do entendimento entre a consultoria e a empresa no briefing de uma PCO poderia ser:

• Identidade e Compromisso com a Empresa
• Objetivos e Metas
• Qualidade e Produtividade
• Atuação das Lideranças
• Espírito de Equipe
• Comunicações
• Inovação e Criatividade
• Políticas de RH
• Desenvolvimento Profissional
• Remuneração e Benefícios
• Segurança e higiene no Trabalho
• Qualidade de Vida.

4.2 Sensibilização: Pode tanto ser uma palestra explicativa a todos os colaboradores como também um comunicado escrito com a finalidade de dar conhecimento sobre a PCO, sua importância e significado para toda a organização, e convocá-los à participação.

4.3 Criação do questionário: Juntamente com a empresa, a consultoria cria a estrutura e seqüência de perguntas. Nossa consultoria tem por obrigatoriedade que esta etapa seja necessariamente validada pelo cliente.

4.4 Aplicação do questionário: O questionário pode ser aplicado via web ou do modo convencional, isto é, presencialmente, em salas de treinamento. O questionário deve ser anônimo, de modo a incentivar a sinceridade de todos.

4.5 Análise: Trata-se da análise dos dados sob a ótica quantitativa e qualitativa. Esta etapa exige profundidade e grande cuidado.

4.6 Emissão do relatório: O relatório é redigido e apresentado à Diretoria junto do RH da empresa.

4.7 Feedback: É a apresentação dos hightlights, os pontos de maior relevância da Pesquisa, aos colaboradores. É uma etapa alinhada com a diretoria para que os dados apresentados estejam em harmonia com os objetivos e estratégia organizacionais.

4.8 Treinamento: Após a visão ampla dos resultados obtidos e analisados, a Consultoria discute com a Diretoria as necessidades reais de treinamentos comportamentais e/ou profissionais com vistas a orientar gerentes e colaboradores – individualmente ou em equipes – sobre as linhas a serem seguidas a partir daí e as medidas mitigatórias para superação de possíveis dissonâncias detectadas.

5.CRÍTICAS À PCO

Para uma Pesquisa de Clima Organizacional “funcionar” é preciso que exista, por parte da liderança da empresa, uma abertura irrestrita à absorção dos dados nela coletados e analisados, bem como de seus significados múltiplos. Isso é forte; difícil de se pôr em prática!

Quando acontece da pesquisa resultar em uma “fotografia” não muito agradável da organização, há uma tendência natural e compreensível da diretoria questionar a verossimilidade das respostas.

De fato, a Psicologia aplicada ao Marketing questiona a “verdade” e o valor científico de absolutamente 100% dos métodos de pesquisas qualitativas ou quantitativas conhecidos até o presente. Convém lembrar que a Pesquisa de Clima Organizacional está incluída nesta dúvida.

Particularmente, posso afirmar que nunca vi uma pesquisa de Clima Organizacional atingir completamente seus objetivos de mudança ou de suporte às decisões de líderes empresariais. Já ouvi muitos testemunhos positivos a respeito, mas não conferi.

A tendência do RH, nos dias de hoje, é tornar-se estratégico ao máximo, isto é, cuidar das pessoas para que elas compreendam e realizem o business, o negócio da empresa, e não preocupar-se gratuita e exclusivamente com sua felicidade, prazer ou bem-estar.

Nós entendemos – e temos divulgado através de rádio, jornal, televisão e Internet – que a motivação de que os colaboradores necessitam e o engajamento que a liderança espera como resposta dos colaboradores advêm de uma única “força organizacional” que se decompõe em três diferentes vetores:

1º.) saber “o que fazer”, “como fazer” e “qual o padrão de eficiência é esperado dos colaboradores pela empresa”,

2º.) atuar em um negócio que tenha perspectiva positiva, crescente e digna e

3º.) receber feedbacks constantes e reconhecimento de seus superiores – tanto verbalmente como através de ganhos monetários que estejam em conformidade com mercado de trabalho em que atuam.

Se isto acontecer com rigor, a motivação, o bem-estar e o contentamento surgirão naturalmente, sem necessidade de palestras de piadas e outros blá-blá-blás típicos do conceito retrógrado e obsoleto de RH das décadas de 80 e 90.

Diretrizes para Treinamento - Norma ISO 10015

“Torna-se necessário e urgente reinventar a área de RH. Os profissionais dessa área só conseguirão ser co-autores das estratégias corporativas quando tiverem domínio dos diferentes negócios da empresa, visão estratégica, mente empreendedora e clara percepção das competências essenciais que fazem essa empresa ter lucro ou prejuízo.”

César Souza

em Talentos & Competitividade

Editora Qualitymark

O treinamento realizado atualmente pelas empresas bem sucedidas é considerado o melhor investimento e tem como objetivo o desenvolvimento das competências essenciais.

Competência essencial (core competence) é um termo cunhado pelo americano Gary Hamel e o indiano C.K. Prahalad, que escreveram um dos livros mais influentes nos meados da década de 90: Competindo pelo Futuro.

Segundo Prahalad e Hamel, para que uma competência seja considerada essencial deve passar por três testes:

• Valor percebido pelos clientes. Uma competência essencial deve permitir a empresa agregar valor de forma consistente e diferenciada a seus produtos e serviços; valor esse que possa ser percebido pelos clientes.

• Diferenciação entre concorrentes. Uma competência essencial deve diferenciar a empresa de seus competidores. Precisa ser algo percebido pelo mercado como específico da marca, do produto ou da própria empresa.

• Capacidade de expansão. Uma competência essencial deve abrir as portas do futuro para a empresa. Não basta que ela seja a base para os produtos e serviços atuais. É necessário que ela possa sustentar novos produtos e serviços.

A vantagem de trabalhar com o conceito de competência é que ele permite direcionar o foco, concentrar energias no que é necessário para que a empresa alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos.

O que caracteriza a competência é a integração e a coordenação de um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada. Elas não se restringem a uma área específica da empresa, estão difundidas de forma ampla em toda a organização.

Para garantir que os programas de treinamento das empresas desenvolvam as competências essenciais, foi editada a norma NBR ISO 10015:2001.

A norma NBR ISO 10015:2001 - Diretrizes para treinamento pode ser aplicada sempre que uma orientação for necessária para interpretar referências a “educação” e “treinamento” nas normas das famílias NBR ISO 9000 e 14000 e em outras normas de Gestão. Por exemplo, a QS 9000 estabelece, no elemento 4.18.1: “A eficácia do treinamento deve ser revisada”. O assunto também é mencionado no elemento 4.18.2 da ISO TS 16949, a norma desenvolvida em conjunto pelas montadoras para seus fornecedores.

A norma 10015 fornece diretrizes que auxiliam as organizações a identificar e analisar as necessidades de treinamento, projetar e planejar o treinamento, executar o treinamento, avaliar os resultados do treinamento, monitorar e melhorar o processo de treinamento, de modo a atingir seus objetivos.

Mas, infelizmente, o treinamento em muitas empresas, tem um custo elevado e pouco ou nenhum resultado.

Muitos programas de treinamento são verdadeiras “perfumarias”, não acrescentam nada em termos de competências. Nestes programas temos muito “Oba - Oba” e praticamente nenhum conteúdo aproveitável.

É chegada a hora e a vez de se fazer treinamento com resultados devidamente comprovados.

A norma NBR ISO 10015 - Diretrizes para treinamento - enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as organizações a tornarem seus programas de treinamento um investimento com retorno garantido.
Textualmente a norma diz o seguinte:

É conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos
produtos e serviços, avalie a competência do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar
quaisquer lacunas de competências que possam existir.

A atual norma ISO 9001 é mais precisa ao normalizar as atividades de treinamento e desenvolvimento. Esta norma diz que as organizações devem:

a) determinar as competências necessárias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto,
b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de competências,
c) avaliar a eficácia das ações executadas,
d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e
e) manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidade e experiência.

Com a exigência de que o treinamento seja eficiente e eficaz, surge com muita ênfase, a necessidade de os profissionais de Recursos Humanos se capacitarem para avaliar os treinamentos desenvolvidos na empresa.

É, portanto, de suma importância conhecer os métodos, processos e recursos para avaliar resultados do treinamento desenvolvido.

PaulC.Green em seu livro “Desenvolvendo Competências Consistentes”, destaca a importância dos seguintes tipos de avaliações:

• Avaliação de reação - Este tipo de avaliação é o mais fácil de se fazer. Documenta o valor percebido pelo treinando, logo após o término do treinamento.

• Avaliação de aprendizagem - Relativamente fácil de se fazer. Esta avaliação mede o conhecimento ou a habilidade adquirida pelo treinando, com relação ao que foi ensinado. Os maiores exemplos são as chamadas provas escritas ou orais.

• Avaliação comportamental - Difícil de se fazer. A mudança de comportamento de uma pessoa depende muito da sua maior ou menor resistência à mudança. Observar uma pessoa durante um período relativamente longo é um dos critérios recomendados neste tipo de avaliação. A avaliação de 360 graus tem sido um recurso para avaliar o comportamento dos profissionais.

Bettyna P.B.Gau Beni e outros autores de “Avaliação dos Resultados em Treinamento Comportamental” dizem o seguinte:

“Conforme podemos observar, a questão da avaliação de resultados é bastante mítica. É chegada a hora da virada:
há que se parar de reclamar. Caso contrário, os profissionais de RH vão acabar cedendo lugar a outros profissionais
ou consultores externos. Todos temos que enfrentar a realidade e entender que os tempos mudaram e que só
sobrevive quem estiver preparado.”

• Avaliação de resultados - Muito difícil de se fazer. Essa avaliação procura medir a redução de custos, o aumento da produtividade e outras melhorias de desempenho.

Sebastião Guimarães 
guimaraes@tgtreinamento.com.br

SERVIÇO 100%

Quer atingir a tão sonhada excelência em serviços? Então construa uma sólida cultura de serviços de qualidade e você jamais terá dificuldades para estabelecer uma relação estável, duradoura e confiável com seus clientes, além de pavimentar o mais íngreme de todos os caminhos da gestão empresarial: O caminho da fidelização, produzindo momentos mágicos.

Competitividade


Serviços pressupõem percepção e agilidade. Reações rápidas, solucionar de forma consistente e instantânea as falhas que ocorrem (o problema não são as falhas, mas a gestão lenta e inadequada delas). Proatividade, organizando sistemas simples que permitam descobrir as falhas antes que os clientes percebam. Sexto sentido? Não, sintonia com a realidade. Gestão da satisfação do consumidor, olho no olho. Experiências memoráveis.

O consultor norte-americano Jim Cunningham, um dos maiores especialistas mundiais no assunto, fez alguns alertas na palestra que deu recentemente em Porto Alegre: você só consegue ter a fidelidade do cliente se tiver um colaborador fiel. Você é quem faz a diferença.

Jan Carlzon, o executivo sueco que recolocou a SAS na rota do lucro (A Hora da Verdade – Editora Sextante), realizando reuniões e treinamentos nos locais onde as coisas acontecem, hangar dos aeroportos e balcões de atendimento, em vez de em hotéis ou auditórios suntuosos. Ele praticou a valorização dos colabores já naquela época (1980), assunto que os gurus atuais recomendam agora. Falava sobre a importância de se fazer uma empresa espantosamente simples, sempre ao lodo do cliente e sem burocracia. Vendas, atendimento, organização, todos atuando como gestores de soluções.


A hora da verdade acontece no chão da loja (ou na realização de um evento) quando se desenvolve uma experiência de compra, cuja qualidade (e continuidade) vai depender de outra experiência fundamental para o sucesso de qualquer negócio: a experiência que o colaborador tem na relação de trabalho com a empresa. O comprometimento é contagiante. A indiferença também.

MOTIVAÇÃO!!

Para listar as razões para nos motivarmos, é necessária uma atitude positiva diante da vida.

Isso não significa ignorar as dificuldades que temos, mas sim reconhecer que o ponto de vista que assumimos diante desses problemas depende mais de nossa decisão e menos da natureza desses problemas.

Temos que cuidar para não nos acostumarmos com estados de desânimo, pois, aos poucos, vamos perdendo as forças para reagir.

Não compartilhe e não alimente acordos de infelicidade.

Se você tem algum colega que tem os olhos voltados para os aspectos menos estimulantes da vida, anime-o a mudar a direção de seu olhar.

A motivação é contagiosa e se multiplica rapidamente.

Conhecimento, habilidade e atitude, instâncias constitutivas da competência, são interdependentes e complementares que devem se manifestar de uma forma integrada e harmônica em um processo dinâmico: o conhecimento aprimora a habilidade e permite a produção de resultados.

Esses resultados reforçam a atitude positiva, que se manifesta em disposição para continuar a fazer, sempre mais e melhor...num círculo virtuoso.

"Não é a força mas a constância dos bons resultados que conduz os homens à felicidade."

Friedrich Nietzsche

O IMPACTO DAS NORMAS ISO 9000 NA ÁREA DE TREINAMENTO

Marcos Antonio Lima de Oliveira
Certified Quality Engineer - ASQ/USA
Diretor da Qualitas


A ISO 9000 é um exemplo de norma bem sucedida. Estima-se que mais de 200.000 empresas em todo o mundo já a adotaram. No Brasil este número chega a 3.100 empresas. Apesar de ser o 22. País do mundo em número de certificados, o Brasil é o 6. em taxa de crescimento anual. Para os próximos anos prevê-se que o Brasil esteja em uma posição melhor, compatível com o tamanho da economia brasileira.

Uma das áreas das empresas em que o impacto da implantação das normas foi maior foi a área de treinamento. Vamos comentar separadamente o impacto nas grandes empresas e nas pequenas e médias.

A maioria das grandes empresas já tinham planos anuais de treinamento antes da implantação das normas da série ISO 9000. A introdução da ISO 9000 veio sistematizar e eliminar algumas deficiências que o sistema apresentava.

O maior impacto ocorreu com a adoção obrigatória do Levantamento de Necessidades de Treinamento ( L.N.T.). Anteriormente esta metodologia não era executada ou era de forma inadequada. O que se via com muita freqüência nas empresas era a seleção de treinamento pelo método do cardápio. A área de treinamento circulava pelos diversos órgãos das empresas os programas de treinamento das entidades. Os funcionários selecionavam os cursos que julgavam mais adequados e preenchiam um formulário. Com este método o treinamento era escolhido de acordo com a conveniência e interesse do funcionário. Isso era uma grande fonte de desperdício pois muitos dos treinamentos feitos não tinham uma aplicação prática depois. Quem trabalhou em grande empresa pode revisar a lista dos cursos feitos e verificar quantos tiveram utilidade depois.

A metodologia do L.N.T. obriga que a chefia do funcionário faça uma avaliação do seu desempenho, identificando falhas que precisam ser corrigidas em função do impacto que elas têm na qualidade do produto ou serviço prestado pela empresa. Algumas grandes empresas têm uma metodologia de avaliação formal de desempenho, o que vem facilitar bastante a elaboração do L.N.T. Nas empresas que não usam essa metodologia, a elaboração do L.N.T. é uma oportunidade da chefia fazer uma avaliação do desempenho dos seus funcionários. Normalmente as empresas fazem o L.N.T uma vez por ano, para gerar o Plano Anual de Treinamento ( P.A.T. ).

A exigência da ISO 9000 fez com que a elaboração do L.N.T. entrasse no cronograma de planejamento da empresa. Antes, o L.N.T. era feito quando a área de recursos humanos tinha disponibilidade. Com isso, era muito comum as empresas reservarem um prazo muito curto para a sua elaboração, o que comprometia a qualidade do levantamento. Isso provocava atraso na aprovação e no início da implantação do Plano de Treinamento, o que muitas vezes ocorria já próximo do final do primeiro semestre.

Apesar de não ser exigência da norma, muitas empresas incluem a aprovação do Plano de Treinamento dentro das reuniões do Comitê da Qualidade, o que gera um maior compromisso da Diretoria da empresa em prover os recursos necessários e um compromisso das gerências em liberar os funcionários para as atividades de treinamento. A falta dessa liberação era um dos problemas enfrentados pelas áreas de recursos humanos das empresas. Outra prática que vem sendo adotada é a análise dos indicadores de treinamento pelo Comitê da Qualidade. Recomenda-se que todas as empresas adotem o mesmo indicador: número de horas de treinamentos realizados dividido pelo número de horas trabalhadas.

Na maioria das empresas era muito comum o plano de treinamento Ter a sua verba cortada no meio do programa em função de qualquer dificuldade financeira que a empresa viesse a Ter. Com a ISO 9000, os dirigentes passaram a pensar duas vezes antes de tomar esta decisão.

A indústria automobilística norte-americana criou uma norma mais exigente que a ISO 9000 e está exigindo que seus fornecedores a adotem. É a norma QS-9000. Esta norma procurou cobrir algumas deficiências apontadas nas normas ISO 9000. De acordo com a QS-9000, o assunto treinamento passa a ser considerado estratégico. Com isso, ele passa a ser obrigatoriamente analisado nas reuniões do Comitê da Qualidade.

Mas é nas pequenas e médias empresas que o requisito 4.18 da ISO 9000 está provocando uma verdadeira revolução. Nesse tipo de empresas, normalmente a atividade de treinamento não existia de forma sistematizada. Normalmente essas empresas não têm um setor de recursos humanos, têm apenas um setor de pessoal. Treinamento só era feito de forma esporádica, não planejada. Treinamento ainda é visto como um custo adicional. Como as pequenas e médias empresas trabalham com margens de lucro muito apertadas, nunca houve uma preocupação com isso.

A norma ISO 9000 exige que os funcionários sejam treinados para que eles possam desempenhar bem suas atividades. Nas auditorias de certificação esse é um ponto bastante exigido pela entidades certificadoras, o que geralmente gera não conformidades nessas auditorias.

Em pesquisa realizada há um ano, constatou-se que 60 % das empresas certificadas no Brasil são de pequeno e médio porte. Portanto temos cerca de 1800 empresas que passaram a Ter um plano anual de treinamento aprovado, com uma verba específica para isso.

Outra mudança que a ISO 9000 está provocando, tanto nas grandes como nas pequenas e médias empresas, é que o treinamento interno passou a ser mais praticado. A implantação da ISO 9000 implica na elaboração de uma documentação específica: Manual da Qualidade, Procedimentos da Qualidade e Instruções de Trabalho. Mesmo em pequenas empresas, isso representa um mínimo de 50 documentos. A ISO 9000 exige que todos os funcionários afetados por esses documentos sejam treinados. Isso é feito através de treinamento interno, onde o instrutor normalmente é o próprio supervisor. Após esses treinamentos, os supervisores ficam mais a vontade para ministrar outros treinamentos de caráter técnico, o que é bastante positivo para a organização.

Recomendamos às empresas que já implantaram o sistema de qualidade de acordo com a ISO 9000 ou que estão em fase de implantação, que utilizem as recomendações da QS-9000 tratando o treinamento como item estratégico. Na prática isso significa que o Plano de Treinamento passe a ser aprovado pelo Comitê da Qualidade e que os indicadores de treinamento sejam analisados em todas as reuniões desse comitê. Recomendamos também que as empresas orientem seus supervisores para que o L.N.T. seja elaborado ao longo do ano todo. Ou seja, as observações quanto ao desempenho dos funcionários devem ser anotadas à medida que elas ocorram, de forma que a elaboração do L.N.T será feita naturalmente.

Feedforward – um novo conceito chega à avaliação de desempenho

Patrícia Bispo

Patrícia Bispo
Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

+ textos de Patrícia Bispo

Os valores organizacionais estão presentes desde os mais complexos aos mais simples sistemas que envolvem uma organização, pois através deles é que as empresas revelam o que trazem em suas origens tanto para o público interno quanto o externo. No Grupo Gomes da Costa, por exemplo, a identidade corporativa faz-se presente no dia a dia, através das ações da alta direção, do comportamento dos colaboradores e das práticas na área de Gestão de Pessoas como a Avaliação de Desempenho aplicada pela companhia.

Desde 2009, o Grupo Gomes da Costa desenvolveu um modelo para mensurar a performance dos seus profissionais. No entanto, recentemente, a empresa adotou uma ferramenta para refletir o "estilo da organização". Isso resultou na adoção de um instrumento que inclui a avaliação das: competências organizacionais (valores da empresa); das competências de gestão e técnicas. Isso se pode afirmar, resultou em uma verdadeira guinada para a companhia e os profissionais que nela atuam.

A Gomes da Costa foi fundada em 1954, no Rio de Janeiro. Em 1998, ocorreu sua transferência da fábrica da Baia de Guanabara (RJ) para a cidade de Itajaí (SC), onde hoje é o maior complexo de captura, recepção e processamento da América Latina, com produção diária superior a 1 milhão de latas. Em 2004 o grupo espanhol Calvo, adquiriu organização. A Gomes da Costa (GDC) tornou-se uma das companhias de enlatados mais competitivas em todo o mundo e seus produtos estão à venda em mais de 25 países. Hoje, o Grupo Calvo, comercializa produtos que levam a marca Calvo, onde é líder na Espanha e em Portugal, e a Nostromo empresa cinquentenária e que já é a segunda maior marca de pescados na Itália. Possui duas fábricas na Espanha (La Coruña), em El Salvador (América Central), na Venezuela (América do Sul) e em Marrocos (África). Conta, também, com uma frota de 11 navios próprios responsáveis pela captura dos pescados processados na Europa.

Segundo Andréia de Oliveira Belaus, supervisora de Desenvolvimento Humano, em 2007, quando a missão, a visão e os valores da organização foram definidos de forma participativa - e todas as áreas contribuíram com sugestões - a empresa percebeu a força de conduzir as ações corporativas pautadas a partir dos seus valores. "Em 2008 e 2009 realizamos um forte trabalho de divulgação de nossos valores. Resgatar os valores e torná-los reais em ações do dia a dia é fundamental para o engajamento dos colaboradores. Apostamos na avaliação de desempenho como ferramenta de apoio para impulsionar o desenvolvimento dos profissionais", afirma, ao acrescentar que atualmente a Avaliação de Desempenho é um instrumento de comunicação, diálogo e integração.

Dentre os principais objetivos da Avaliação de Desempenho da Gomes da Costa estão: identificar o desempenho e as contribuições individuais; definição das ações formativas e avaliação da eficácia dos resultados das formações; considerar planos de desenvolvimento de carreira. Vale salientar que o público-alvo dessa ferramenta de Gestão de Pessoas inclui: presidência, diretoria, gerentes, supervisores e os profissionais que atuam na área administrativa. Os cargos operacionais ainda não participam deste modelo, pois são avaliados por produtividade, boas práticas de fabricação e segurança. A avaliação tem periodicidade anual, porque a área de Desenvolvimento Humano aproveita a avaliação para também realizar a análise de eficácia dos treinamentos que foram realizados e o Levantamento das Necessidades de Treinamento do ano seguinte.

Como funciona a avaliação? - Andréia de Oliveira Belaus explica que o primeiro passo para implantar a ferramenta foi promover o lançamento do sistema de avaliação com o treinamento de todos os envolvidos - avaliadores e avaliados. Nesse momento, foram apresentados os objetivos, o instrumento e, principalmente, explicar claramente a perspectiva desejada pela empresa na devolutiva: o feedforward.

Na sequência, cada profissional realizou a sua autoavaliação no período determinado e encaminhou diretamente para sua chefia, com cópia para a área de Recursos Humanos. "Procuramos fazer um processo transparente, onde o líder pode verificar exatamente como cada colaborador se percebe e, assim, ter mais subsídios para realizar a avaliação e se preparar para a devolutiva", enfatiza a supervisora de Desenvolvimento Humano.

Na terceira etapa desse processo as lideranças realizam as avaliações dos colaboradores. Em seguida, os avaliadores receberam o mesmo treinamento - desde o presidente aos supervisores - sobre como conduzir a entrevista devolutiva na perspectiva de feedforward. Este treinamento, cita Andréia de Oliveira Belaus, foi conduzido pelo consultor Dante Quadros, doutor de Gestão de Negócios, que trouxe para a organização o conhecimento o conceito de feedforward - imediatamente adotado pela organização, pois correspondia exatamente ao que era almejado quando a Avaliação de Desempenho do Grupo Gomes da Costa foi desenvolvida. "A última etapa do processo compreende o momento em que os líderes realizam as entrevistas devolutivas", assinala.

O que significa feedforward? - De acordo com Andréia de Oliveira Belaus, o feedforward é uma palavra nova em gestão. As pessoas não acreditam mais que o feedback possa ser positivo, pois existe um problema fundamental com todos os tipos de feedback: seu foco é no passado, no que já aconteceu, e não na infinita variedade de oportunidades que podem ocorrer no futuro. O feedforward é uma ideia do Dr. Marshall Goldsmith, recentemente nomeado pela America Manegement Association (Associação Americana de Administração) e considerado um dos 50 maiores pensadores e líderes empresariais que exerceram impacto no campo da administração.

Coordenação do processo - A área de Recursos Humanos coordena toda a metodologia de análise de performance. Porém, os líderes têm um papel fundamental no processo da avaliação e do devolutivo. Por esse motivo o foco da área de RH foi preparar o instrumento, o sistema e as lideranças para este momento vivenciado pela companhia. Na fase de preparação da liderança contou com consultoria externa, realizada pelo consultor Dante Quadros que esclareceu: os passos da devolutiva, adotando a abordagem feedforward e não feedback; a importância da devolutiva na carreira do liderado e o respeito que este período exige.

Após o processo - Depois da conclusão da avaliação e da devolutiva a área de RH avalia o processo e realiza o planejamento de treinamento do próximo ano, baseado nas necessidades evidentes nas análises. Outro fato relevante é que a avaliação também contém um campo para que avaliador e avaliado firmem compromisso com ações que visam o desenvolvimento do profissional na organização. Essas ações poder ser simples, como maior integração com outras plantas ou até mesmo maior contato com a liderança ou outras áreas. A intenção, com essa linha de trabalho, é que essas ações possam ser monitoradas durante o ano pelo avaliador e pelo avaliado, proporcionando um diálogo constante sobre o desempenho. Essas fases também serão acompanhadas pela área de RH.

Receptividades dos colaboradores - Quando questionada sobre a receptividade dos colaboradores do Grupo Gomes da Costa em relação à Avaliação de Desempenho, Andréia de Oliveira Belaus acredita que a escolha do processo proposta foi bem aceita. E justifica:

1º - A avaliação baseada nos valores e combinada com o lançamento do Código de Ética que permite clareza e simplicidade no processo de avaliação. Não são "cobrados" comportamentos estranhos e sim aqueles que estão nos valores organizacionais e são de conhecimento de todos.

2° - O fato de instituir a avaliação treinando e orientado todos os avaliadores na perspectiva de feedforward foi decisivo, para que a autoavaliação fosse mais tranquila.

Sobre possíveis sinais de resistências colaboradores às mudanças, em virtude de avaliação, a empresa observou que esse fato não foi perceptível uma vez que todos mostraram interesse e curiosidade por ser uma metodologia um pouco diferenciada das utilizadas em outras empresas. Alguns gestores, inclusive, antes mesmo de prepararem as devolutivas aos avaliados, recorrem aos profissionais de RH para tirarem dúvidas e obterem mais informações sobre o processo.

"Como a Avaliação de Desempenho foi instituída em setembro desse ano e as devolutivas dos avaliadores ocorrerão durante o mês de novembro, ainda não temos como realizar uma mensuração. Mas no momento da autoavaliação, percebemos o otimismo de todos os envolvidos já que entenderam a grande oportunidade de poder fazer uma reflexão sobre o seu desempenho e ter um momento oficial de diálogo com seu líder para falar a respeito do seu desenvolvimento na empresa, um momento de orientação", pontua a supervisora de Desenvolvimento Humano.

ENSINO-APRENDIZAGEM

"Podemos mostrar e até mesmo ajudar, mas acreditar que é possível ensinar algo para outra pessoa é uma grande ilusão. Ninguém é capaz de ensinar outra pessoa. Cada um de nós é o seu próprio professor. "

O Livro da Bruxa - Roberto Lopes