A Motivarh!! Desenvolvimento Humano é uma Consultoria de forte embasamento teórico, cujo diferencial está na criatividade e na inovação, buscando sempre superar as expectativas de resultados.

Nosso negócio é o Ser Humano.

Estamos convencidos de que não há substituto para a interação humana. Entendemos que está nas mãos dessa interação todo o constrito de idéias e conceitos que os clientes formam nos seus contatos com as organizações.

Diante disto a qualidade dos serviços e conseqüentemente os seus resultados, dependem do nível de envolvimento das pessoas e esse nível de envolvimento cresce na medida em que os colaboradores se sentem satisfeitos, reconhecidos, estimulados e se identificam com os objetivos organizacionais.

Esse envolvimento do colaborador com os objetivos da organização é o que hoje diferencia a imagem das organizações no mercado.


RODUTOS E SERVIÇOS

Estamos sempre prontos a desenvolver com nossos clientes programas de Treinamento, Trilhas de Aprendizagem com foco no Desenvolvimento de Competências, Oficinas, Palestras, Programação Anual de Treinamento, Avaliações e Implantações de Núcleos específicos de Desenvolvimento Humano como, Núcleo de Desenvolvimento Gerencial, Núcleo de Arte, dentre outros.

Visão & Misão

Nossa Visão:
É possível encontrar prazer e satisfação no trabalho através da identificação de suas motivações individuais e da busca pelo auto-conhecimento e auto-desenvolvimento.

Nossa Missão:
Apresentar às pessoas a possibilidade de encontrar prazer e satisfação no trabalho através da identificação de suas motivações individuais e da busca pelo auto-conhecimento e auto-desenvolvimento objetivando a felicidade e a satisfação individual com foco na melhoria da qualidade de vida no trabalho.

Nossos Serviços:

Descrição de Cargos

Plano de Cargos e Salários

Avaliação de Desempenho

Pesquisa de Clima Organizacional

Pesquisa de Cultura Organizacional

Programas de Treinamento e Desenvolvimento

Integração e Desenvolvimento de Equipes

Social Coaching

Sobre Planejamento Estratégico

O planejamento estratégico em recursos humanos se tornou uma necessidade nas organizações. A cada momento observa-se a crescente valorização do fator humano através da criação de programas de qualificação e desenvolvimento humano, permitindo assim a constante atualização das pessoas de forma a permiti-las acompanhar o desenvolvimento organizacional e agregar valor a imagem da empresa.

As organizações que adotam o planejamento estratégico em recursos humanos, são responsáveis por seu próprio comportamento e desempenho, e utilizam o planejamento estratégico como vantagem competitiva no mercado.

sexta-feira, 3 de dezembro de 2010

Retorno sobre investimentos em Treinamento: uma questão a ser discutida! Por Adriana Schneider

         Apesar de conhecido e amplamente recomendado, a ferramenta Retorno sobre investimentos (ROI) ainda é muito pouco usada na avaliação de treinamento. Ao assistir à palestra de Don Kirkpatrick na Conferência Internacional da American Society for Training and Development (ASTD) em 2008, fiquei tão admirada com o vigor e o carisma do autor do modelo mais popular do mundo para avaliação da formação e da aprendizagem que não só o convidei para participar do II Congresso Internacional de EAD do Senac Rio como também propus a ele lançar seus livros no mercado brasileiro por nossa editora do Senac Rio.

        Desde 1959, o modelo de avaliação de Kirkpatrick, baseado em quatro níveis, permanece atual e desafiador. No livro “Como implementar os quatro níveis de avaliação de treinamento de equipes: um guia prático”, o autor e seu filho James detalham as possibilidades de utilização do modelo e as implicações decorrentes, além de fornecerem exemplos de ferramentas úteis para a aplicação dos quatro níveis em avaliação de treinamento. O nível 1, “Reação”, avalia a reação dos participantes no programa; o nível 2, “Aprendizagem”, mede o aumento do conhecimento; o nível 3, “Comportamento”, estima o grau de aprendizagem aplicada ao trabalho; e, finalmente, o nível 4, “Resultados”, mensura o efeito prático do treinamento no negócio.

        O propósito maior de se avaliar os treinamentos é determinar sua eficácia. Num processo de avaliação, espera-se que os resultados sejam positivos tanto para os responsáveis pelas ações quanto para a alta gerência, que poderá tomar decisões com base nesses resultados. No entanto, para que isto aconteça, são necessários tempo e dedicação das equipes envolvidas, tanto quanto considerar o processo avaliativo como de longo prazo e que de tal forma ele se remeta não apenas à satisfação e à aprendizagem dos participantes envolvidos, mas, principalmente, ao comportamento e aos resultados alcançados.

É sobre essa complexidade e necessidade de avaliar os resultados que falaremos um pouco mais. Vamos lá?


 O retorno sobre investimento (ROI) 

         Para Kirkpatrick, os quatro níveis de avaliação são complementares entre si, e possibilitam que as equipes envolvidas com as ações educacionais nas organizações tenham ferramentas e insumos para aferir a efetividade (ou não) das ações implementadas. Segundo o autor, “todos os quatro níveis são importantes e devem ser compreendidos por todos os profissionais das áreas de educação, quer eles planejem, coordenem ou lecionem; quer o conteúdo do programa seja técnico ou gerencial; quer os participantes sejam gerentes ou não; quer os programas sejam conduzidos na educação, na indústria ou no comércio”. Cada nível tem particular relevância no processo de avaliação. A passagem por cada um deles implica maior complexidade do processo e dedicação dos avaliadores. Em compensação, as informações tendem a ser cada vez mais valiosas e ricas para as organizações.

        Entretanto, sabe-se que, embora conhecidos, a grande maioria das empresas não aplica os quatro níveis em sua totalidade. Os números publicados na pesquisa “O Retrato do Treinamento”, promovida pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD – 2009/2010), revelam que a maioria dos profissionais de recursos humanos do Brasil adota, no máximo, três níveis: o nível 1 concentra 93% dos esforços; o nível 2 é usado por 53% dos profissionais; e o nível 4 é adotado em uma escala de meros 3%.

        A que se deve essa estatística? A complexidade dos cálculos assusta e, como consequência, afasta os profissionais de T&D dos resultados mais esperados por seus investidores. Afinal, quando a área de recursos humanos propõe investimentos em ações de treinamento, em geral se depara com uma questão aparentemente simples: o que a organização ganha com a iniciativa? Qual o retorno efetivo para o negócio das ações? O que as equipes esperam não são apenas elogios, mas o reconhecimento de que as ações implementadas agregam diretamente ao negócio da organização. E isso só se consegue com dados obtidos por meio de um processo sério e completo de avaliação.

         Dentre os quatro níveis de avaliação do Kirkpatrick, a Avaliação de Resultados (4º nível) é vista como o calcanhar de Aquiles das equipes responsáveis pelas ações educacionais (sejam elas de T&D, educação corporativa ou universidade corporativa). Afinal, como determinar quais resultados foram obtidos em decorrência da participação dos funcionários da organização em um programa de treinamento? 

      Sabemos que são muitos os aspectos presentes no cotidiano das organizações e quão complexo pode ser avaliar a eficácia dos treinamentos sem a interferência desses aspectos. Esse processo não é simples, e, pela sua complexidade, a Avaliação de Resultados, que se remete diretamente à questão do retorno do investimento, tende a ser encarada como tabu. 

       Isso não deveria ser visto dessa forma, já que todas as áreas das empresas, sejam elas públicas ou privadas, precisam comprovar o retorno que suas ações trazem para a organização e sua contribuição para os resultados financeiros do negócio.

Kirkpatrick, ciente sobre a complexidade desse nível de avaliação, aponta algumas diretrizes que podem facilitar sua implementação:
§  Usar grupos de controle;
§  Dar um tempo para que os resultados sejam atingidos (e, assim, possam ser observados);
§  Avaliar os treinamentos antes e depois, se possível;
§  Repetir a medição em intervalos apropriados;
§  Avaliar a relação custo/benefício;
§  Contentar-se com indícios, caso não seja possível obter provas concretas. 


        A grande valia da Avaliação de Resultados é mostrar para a diretoria da empresa que os resultados obtidos com treinamentos são maiores do que o valor investido. Esses resultados não são apenas evidenciáveis em números e cifras, mas, sobretudo, na relação direta da atividade do funcionário com o negócio da organização. São resultados que, embora sejam comportamentais, evidenciam que os treinamentos são essenciais para o negócio e para a competitividade das organizações.

Para que os treinamentos possam ser aferidos quanto ao seu resultado, numa perspectiva qualitativa, algumas ações são fundamentais:
 
1)  Envolvimento das demais áreas da empresa — todas as outras áreas são potenciais clientes para as ações educacionais implementadas pela área de treinamento e possuem interesse em identificar que essas ações trazem os resultados pretendidos. Quanto mais essas áreas são envolvidas, mais elas se tornam apoiadoras e patrocinadoras dos programas de treinamento.

 2) Definição dos objetivos e indicadores — uma vez envolvidas, as áreas clientes devem formar com os profissionais de treinamento um grupo de trabalho que defina quais resultados se pretende alcançar para que seja possível desenhar os indicadores que serão medidos ao longo dos projetos. É importante é que esteja claro o que se pretende mensurar.

3) Divulgação dos resultados divulgar os resultados alcançados ajuda, e muito, na aderência e credibilidade da área de treinamento.

4) Composição de um grupo de controle — os grupos de controle auxiliam na identificação mais concreta do impacto de um treinamento.

5) Utilização de resultados qualitativos e quantitativos — além de considerar os resultados quantitativos que são mais fáceis de visualizar, como aumento de receita, conquista de novos clientes ou surgimento de idéias inovadoras, pode-se definir indicadores de qualidade, como a imagem e posicionamento da empresa no mercado, a satisfação do cliente ou mesmo o clima organizacional. 


       Outra abordagem que deve ser considerada quando falamos de ROI é o princípio “ceteris paribus” (“todo o resto sendo igual”), que trata das idéias de Jac Fitz-enz, pioneiro na produção de trabalhos acadêmicos sobre ROI em treinamento. Ao se buscar medir os resultados de uma ação de forma robusta e confiável, atribuindo um valor específico ao resultado de um programa de treinamento, deve-se demonstrar que há uma provável correlação entre o evento em questão e uma visível mudança de qualidade, produtividade, vendas ou serviço. 


Mais confiança nos resultados 
 
Numa análise mais completa, podemos perceber que o ROI não é um processo inatingível, mas possível de ser implementado. Requer maior dedicação e tempo das equipes envolvidas, além de indicadores claros sobre o que se deseja aferir. No entanto, seus resultados são ricos e contribuem de fato para evidenciar qual a eficácia dos treinamentos para o negócio da organização. É um processo de avaliação que precisa de indicadores claros e de profissionais maduros para coletar e analisar os dados, além de critérios bem definidos sobre a forma como o ROI pode ser calculado a partir dos dados obtidos com a Avaliação de Resultados. Seguem algumas dicas sobre como o ROI pode ser calculado:

§         Calcular os benefícios do treinamento.
§         Calcular os custos.
§         Subtrair os custos dos benefícios.
§         Dividir o benefício líquido pelo custo. 


         Dessa forma, pode-se acreditar que o ROI, muitas vezes, é a forma mais confiável para se obter os dados necessários para o cálculo do resultado do treinamento. Quanto mais empresas e profissionais buscarem utilizar e testar suas aplicações, maior será o amadurecimento e a melhoria de suas práticas. 


        Afinal, o que se deseja com os treinamentos vai muito além da satisfação de seus participantes. Busca-se a mudança de comportamento, com adoção de práticas e atitudes que agreguem valor ao negócio, seja ele qualitativo ou quantitativo. Portanto, o que falta para você implementar o processo de ROI na sua organização? Mãos à obra!

Além do homem / hora / treinamento

Chega de números que não convencem. A adoção de indicadores de desempenho e de fórmulas como o ROI facilita a aprovação dos investimentos em treinamento e desenvolvimento

Por Ursula Alonso Manso

Todo ano os profissionais de RH passam pelo mesmo dilema: manter ou, quem sabe, aumentar a verba para treinamento e desenvolvimento (T&D) das equipes. A realidade, porém, é mais cruel. A chance de o RH sair de uma reunião sobre o tema com o orçamento mais enxuto é grande — e não se trata apenas de um mundo em crise. O fato é que a maioria dos executivos de recursos humanos não consegue mostrar a importância e, principalmente, o impacto desses treinamentos para seus pares e superiores. Os argumentos ainda estão muito à base da percepção e pouco na ponta do lápis.

Esse cenário só vai mudar quando a área de RH passar a calcular — de fato — o retorno desses investimentos, ou o ROI (da sigla em inglês). Com ele, fica muito mais fácil provar aos acionistas o impacto das ações realizadas e, consequentemente, não só manter o orçamento anual, como também garantir novos e maiores investimentos. “Junto com a proposta de treinamento é preciso também mostrar a previsão do retorno que aquela ação vai provocar. Se não for assim, nada é aprovado”, diz Júlio Alves Marques, diretor de treinamento do Bradesco, que segue a cartilha de papas do ROI em gestão de pessoas, como Jack Philips e Donald Kirkpatrick, para justificar e aprovar seus treinamentos.

Não basta apenas conhecer os métodos de ROI — é preciso aplicá-los. E é aí que o RH patina. Dos cinco níveis que o ROI apresenta, os profissionais de RH adotam, no máximo, os três primeiros. Quanto mais complexa a conta fica, menos eles se envolvem. Ou seja, medem apenas a parte mais fácil e menos significante do todo.

Segundo a pesquisa O Retrato do Treinamento no Brasil 2008/2009, promovida pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD), o nível 1 do ROI, que é a parte que avalia a reação dos participantes do programa, é adotado por 93% dos profissionais de RH. A segunda etapa, conhecida também como nível do conhecimento, em que há uma aplicação de um questionário antes e depois do treinamento para medir a aprendizagem do participante, é usada por 53% dos profissionais. Já o quinto e último nível, que busca medir o retorno de todas as etapas anteriores, ou seja, o ROI propriamente esperado pelos acionistas, é adotado apenas por 3% dos profissionais. “É o nível mais estratégico, que prevê um relatório mais completo e lança mão de fórmulas para aferir o impacto do treinamento”, diz Alexandre Slivnik, diretor de eventos da ABTD. “O RH tem de buscar indicadores precisos para justificar suas ações. Medir apenas homem/hora/treinamento não significa nada internamente, vale apenas para a empresa se comparar com o mercado.”

Marques, do Bradesco, chega a usar até outros tipos de indicadores, dependendo do que se busca e do tipo de treinamento. “Isso porque é complicado medir numericamente o resultado de treinamentos comportamentais”, afirma. “Mas mesmo neles dá para aferir o retorno obtido, analisando a quantidade de registros positivos ou de dúvidas e reclamações por parte dos clientes, por exemplo.”

Para o Bradesco, tamanha é a importância de treinamento e desenvolvimento que essa é uma diretoria distinta, separada do RH. Em 2009, a diretoria de treinamento do Bradesco teve orçamento de 90 milhões de reais. Uma verba que, além de dar retorno financeiro ao banco, exige também a utilização de projetos pilotos antes de os treinamentos serem deflagrados de forma ampla. “Em uma grande empresa, com 90 000 funcionários, basta escolher uma pessoa por agência que já se tem 4 000 participantes num treinamento”, diz Marques. “Por isso, os pilotos poupam recursos e auxiliam na mensuração dos resultados, ajudando a verificar a real eficácia do treinamento proposto.”

Funcionários à prova
Diretor de desenvolvimento humano e organizacional da Tivit, que tem o Grupo Votorantim entre seus acionistas, Marcello Zappia também é a favor de mensurar com precisão matemática os resultados dos treinamentos realizados. “Acredito que a aversão aos números é uma das razões pelas quais muitos profissionais de RH têm dificuldade de justificar os investimentos em T&D”, diz. “O RH tem de aprender a falar a linguagem do acionista, que é a linguagem do resultado financeiro.”

Na Tivit, funcionários de alto potencial são treinados na metodologia Seis Sigma, de solução de problemas. Depois do treinamento, eles são alocados em projetos que buscam redução de custos, de capital de giro ou aumento de rentabilidade, sempre desafios que tenham resultado mensuráveis. Os funcionários são acompanhados por um líder na metodologia Seis Sigma e por um profissional do RH e devem aplicar, nos projetos, o conhecimento que lhes foi transmitido no treinamento. “A partir daí, quantificamos os ganhos financeiros obtidos”, diz Zappia.

Até o momento, 93 funcionários foram treinados na metodologia Seis Sigma na Tivit, ao custo de 4 000 reais por participante. O retorno que eles tiveram, validado pela área financeira da Tivit, foi de 15 milhões de reais. “Agora, estamos trabalhando num projeto para quantificar os ganhos com outros tipos de treinamento, como os técnicos e de formação”, afirma Zappia. “A ideia é chegar a uma equação matemática, com indicadores que mostrem o impacto financeiro dos treinamentos ministrados.”

Com um programa chamado Action Learning, ou Aprendizado em Ação, a LG Electronics é outra que, como a Tivit, também costuma colocar seus funcionários à prova. Depois do treinamento, o participante tem de pôr em prática o que aprendeu num novo projeto ou subsidiária da empresa. Precisa desenvolver algo prático e implementá-lo. “Então medimos o impacto desse projeto no negócio da empresa, no market share, por exemplo”, afirma o diretor de Recursos Humanos para a América do Sul e Central da empresa, Guilherme Cavalieri. O Action Learning também tem uma versão para vendas. Cavalieri explica: “O grupo que recebeu o treinamento executa ações conforme o que aprendeu e nós convocamos um grupo que não foi treinado para desenvolver ações de acordo com o conhecimento prévio que já tinha. Comparando os dois resultados, podemos mensurar a relevância daquele treinamento.” Simples assim.

Por ano, de 20 a 30 funcionários da área administrativa da filial brasileira participam de treinamentos na matriz da LG, na Coreia do Sul. Incluindo o pessoal do centro de pesquisa e desenvolvimento da empresa, esse número sobe para mais de 100 pessoas. “Quando esses funcionários voltam ao Brasil usamos as mesmas ferramentas para aferir o retorno do treinamento que tiveram no exterior”, diz Cavalieri, que, em apenas três meses na LG, está indo à Coreia pela segunda vez, para treinamentos e reuniões. “Eles têm que voltar da matriz e implementar algum projeto.”

Qualquer que seja o treinamento ministrado pela LG, a empresa também adota uma avaliação de eficácia, realizada de 90 a 120 dias após o treinamento, com o participante e o superior direto. “A cada três ou cinco treinamentos vemos uma melhor prática implementada na LG”, diz Cavalieri. “Nós não pensamos somente no resultado financeiro, pensamos no impacto no negócio e, por isso, medimos o aumento do market share, das vendas ao consumidor final e da satisfação dos funcionários.”

Fatores externos
Da Universidade Corporativa Ernst & Young, o diretor de recursos humanos Armando Lourenzo também não descarta a validade das fórmulas para medir o impacto financeiro dos treinamentos. Mas, como Marques, do Bradesco, ressalta que toda equação matemática é influenciada por variáveis externas. “Se a participação de mercado da empresa aumentou é importante levar em conta não apenas o treinamento realizado, como o fato de o concorrente ter aumentado seu preço”, diz.

A metodologia para mensuração dos resultados em treinamento adotada pela Ernst & Young tem quatro níveis. O primeiro mostra a reação do participante, sua opinião sobre conteúdo, didática, instrutores e serviços, desde a logística do treinamento até o coffee break. O segundo nível prevê a realização de uma prova no primeiro dia de treinamento e outra ao final, para medir a aprendizagem. “Aí já podemos comparar os resultados de reação e aprendizagem”, diz Lourenzo.

O terceiro nível é a aplicabilidade. Dois meses depois do treinamento, uma psicóloga da Universidade Corporativa Ernst & Young vai a campo entrevistar um grupo de participantes, com objetivo de checar se estão aplicando as informações que receberam. “Também são entrevistados seus gerentes e supervisores.” Por fim, no quarto nível, a empresa avalia indicadores como horas de treinamento e índice de participação em relação ao que foi investido, à folha de pagamento, à receita bruta da empresa etc. “São números frios se analisados individualmente e, por isso, devem ser vistos à luz da série histórica e complementados pelas avaliações qualitativas do terceiro nível”, observa o diretor, que treina, anualmente, cerca de 300 pessoas.