10 ótimas razões para mensurar a satisfação interna

Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

Patrícia Bispo
Formada em Comunicação Social - Habilitação em Jornalismo, pela Universidade Católica de Pernambuco/Unicap. Atuou durante dez anos em Assessoria Política, especificamente na Câmara Municipal do Recife e na Assembléia Legislativa do Estado de Pernambuco. Atualmente, trabalha na Atodigital.com, sendo jornalista responsável pelos sites: www.rh.com.br, www.portodegalinhas.com.br e www.guiatamandare.com.br.

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Não existe algo mais arriscado para um dirigente organizacional do que desconhecer a realidade que está além das janelas e da porta do seu confortável escritório. Para muitos, as suas empresas são restritas às salas onde ocorrem as longas e exaustivas reuniões estratégicas e às conversas que podem gerar novos contratos. Contudo, para que as ações aconteçam e os acordos sejam cumpridos é indispensável que a empresa conte com o comprometimento dos profissionais dos mais variados níveis. Isso, por outro lado, só ocorre quando a alta direção reconhece que sua companhia é formada por pessoas que podem ou não estarem motivadas. Por isso, mensurar a satisfação interna é algo que não deve ser relegado a um segundo plano ou lembrado apenas quando o barco está preste a afundar. A seguir, confira boas 10 razões para se mensura a satisfação interna.

1 - Atração e retenção de talentos. Esse é um dos primeiros fatores para que a empresa realize, periodicamente, a mensuração de satisfação interna. Afinal, quem gostaria de ingressar ou permanecer em uma equipe, onde a grande maioria dos profissionais está estressada, apresenta péssimo humor e só fala "mal" de tudo e de todos?

2 - Vale lembrar que pela realização de uma pesquisa de clima, por exemplo, a organização tem a chance de identificar quais os fatores que promovem o esfacelamento das equipes, principalmente, aqueles que são agentes causadores de conflitos.

3 - Quando a empresa promove uma pesquisa de clima organizacional e usa essa ferramenta de forma adequada, inclusive, utilizando seus resultados para promover mudanças positivas, os profissionais sentem-se valorizados. Afinal, eles foram ouvidos e suas opiniões são importantes para a organização. Quando isso ocorre, o colaborador percebe que ele não está ali por acaso, mas que sua atividade é valiosa para o negócio.

4 - Através da mensuração do clima interno é possível identificar os pontos fortes, os que precisam ser trabalhados e até os que necessitam ser substituídos com de imediato. Além da economia de "cifras" para a companhia, os profissionais são poupados de situações desgastantes e a obtenção ou a superação de resultados torna-se mais focada.

5 - Uma vez identificado os pontos fracos e os que precisam ser substituídos, a empresa tem a chance de investir em ações eficazes, que gerem resultados mais significativos e, em alguns casos, em um tempo menor do que o esperado. E todos sabem que otimizar tempo no dia a dia corporativo, é um diferencial para ações estratégicas.

6 - Ao se preocupar como está o clima interno, a companhia abre as portas para ficar mais próxima dos funcionários. Quando isso ocorre, as chances de fazer com que os profissionais vistam a camisa da empresa tornam-se maiores e o comprometimento torna-se uma consequência natural.

7 - Muitas vezes, as organizações oferecem salários atraentes, benefícios diferenciados, mas perdem profissionais para a concorrência. A questão sempre surge: Por que isso acontece com frequência? A resposta para essa indagação pode ser encontrada, quando a companhia preocupa-se com os percentuais de satisfação interna.

8 - A mensuração do clima interno traz outro benefício significativo para a empresa: se em uma pesquisa abre espaço para questões abertas, onde os profissionais podem apresentar sugestões, ideias, informações, é possível que surja algum fator ou um diferencial que faça a organização otimizar processos e reduzir custos.

9 - Ao avaliar o clima interno, a empresa tem a chance de identificar quais os gestores que são condizentes com seus valores corporativos e quais os pseudolíderes que só exercem o autoritarismo e contribuem para o aumento dos percentuais de turnover.

10 - A empresa que conhece o clima que em vivem seus colaboradores, também é capaz de identificar onde e como investir no talento dos profissionais, inclusive no que se refere ao desenvolvimento e à melhoria da qualidade de vida no trabalho. Isso porque ao ser ouvido, o colaborador revela quais seus sonhos pessoais e profissionais que o farão permanecer ou procurar novos desafios.

Dicas para toda vida!

A dica de hoje foi dada por John Spence no blog Achieving Business Excelence

Atitude é tudo
Seja positivo, otimista, engajado e feliz. Pessoas gostam de estar perto de pessoas felizes.

Construa sua casa em uma base sólida de conhecimento
Seja um eterno aprendiz. Seja curioso, faça muitas perguntas. Ouça muito bem.

Corra riscos
Tente algo novo. Ou a vida é uma grande aventura ou não é nada.

Sua integridade e reputação são tudo que você tem
Cuide delas com cuidado

Esteja cercado de amigos inteligente e com valores fortes
Não tenha medo de pedir e dar a eles muita ajuda.

Encontre sua paixão
Para ser bem sucedido na vida, você precisa seguir sua paixão.

Cuide de si mesmo
Saúde e vitalidade são essenciais para uma vida longa, feliz e bem sucedida.

Existem mais oportunidades por aí do que você imagina
Mas você precisa correr atrás.

Sucesso duradouro não vem por causa de sorte
Esteja bem preparado, tenha uma plano, metas claras e permaneça focado independente das circunstâncias ou dificuldades.

Nenhum sucesso é alcançado sem trabalho árduo e persistência perantes os desafios e falhas inevitáveis.

Aprenda o que é uma P.C.O. - Pesquisa de Clima Organizacional

POR ABRAHAM SHAPIRO

1. O CONCEITO DE PCO

Pesquisa de Clima Organizacional, ou PCO, é uma ferramenta de diagnóstico organizacional que gera uma base de dados para a tomada de decisões tanto de Gestão de Pessoas como de Equipes.


2. O SEU SIGNIFICADO
Na PCO, cada colaborador tem a oportunidade de se manifestar sobre:

• O que realmente pensa da organização
• Como está a motivação, os relacionamentos e o espírito de equipe
• Se conhece a missão, os valores, objetivos e metas
• Todos estão trabalhando em função de um objetivo comum
• Os gestores delegam bem
• Como estão as políticas de Gestão de Pessoas
• Esta empresa é um bom local para se trabalhar?

3. ADVERTÊNCIA
Nossa experiência de quinze anos em consultoria adverte sobre algumas situações típicas do processo de PCO.

Pesquisa de Clima Organizacional é algo que se mede de forma extremamente cuidadosa. Todas as etapas do processo devem ser coesas no que concerne ao RH da empresa e a consultoria que a aplica e interpreta. Isto porque, em última instância, a PCO é uma parceria que se forma na empresa contra os vários “inimigos potenciais” da organização – inimigos estes que se tornam conhecidos através da pesquisa.

Portanto, a PCO não pode ser encarada como um instrumento de fiscalização, medida de desempenho ou meritocracia de qualquer natureza. Para estes fins existem ferramentas específicas e bastante eficazes.

A PCO não poucas vezes gera sentimento de ameaça nos colaboradores. Esta é uma forte razão para inspirar cuidados na busca de resultados verdadeiros e coerentes com a realidade sem que se coloque em risco a confiança presente nas relações líderes-subordinados.

O papel do pesquisador e sua postura devem ser neutros do princípio ao fim do processo.

Em função das várias expectativas que uma PCO gera, o colaborador precisa ter conhecimento do resultado final já que no pano de fundo do clima interno estão:

• Fluxo de Comunicação
• Relacionamentos interpessoais
• Valores claros e utilizados por todos em ações diárias
• Reconhecimento (ser reconhecido pelo seu trabalho) e expectativas.

4. COMO NÓS SUGERIMOS A REALIZAÇÃO DE UMA PCO
Como dissemos anteriormente, as etapas de realização de uma PCO devem ser cuidadosamente executadas.

Nossa sugestão é que a PCO seja realizada segundo as seguintes etapas:


4.1 Briefing: Esta etapa consiste no entendimento entre a Consultoria e a Empresa para conhecimento do negócio em si e das principais necessidades a serem investigadas. É um item importante de todo o processo, pois, enquanto numa equipe de vendas se deseja conhecer o grau de facilitação proporcionado por supervisores e gerentes, em uma empresa de serviços em advocacia a tônica deve ser dada ao nível de clareza na comunicação entre as várias partes envolvidas nos procedimentos e processos. Em resumo, o briefing é a etapa responsável pelo alinhamento entre as intenções e a realidade do negócio em si, o que chamamos de business. Um exemplo de tópicos resultantes do entendimento entre a consultoria e a empresa no briefing de uma PCO poderia ser:

• Identidade e Compromisso com a Empresa
• Objetivos e Metas
• Qualidade e Produtividade
• Atuação das Lideranças
• Espírito de Equipe
• Comunicações
• Inovação e Criatividade
• Políticas de RH
• Desenvolvimento Profissional
• Remuneração e Benefícios
• Segurança e higiene no Trabalho
• Qualidade de Vida.

4.2 Sensibilização: Pode tanto ser uma palestra explicativa a todos os colaboradores como também um comunicado escrito com a finalidade de dar conhecimento sobre a PCO, sua importância e significado para toda a organização, e convocá-los à participação.

4.3 Criação do questionário: Juntamente com a empresa, a consultoria cria a estrutura e seqüência de perguntas. Nossa consultoria tem por obrigatoriedade que esta etapa seja necessariamente validada pelo cliente.

4.4 Aplicação do questionário: O questionário pode ser aplicado via web ou do modo convencional, isto é, presencialmente, em salas de treinamento. O questionário deve ser anônimo, de modo a incentivar a sinceridade de todos.

4.5 Análise: Trata-se da análise dos dados sob a ótica quantitativa e qualitativa. Esta etapa exige profundidade e grande cuidado.

4.6 Emissão do relatório: O relatório é redigido e apresentado à Diretoria junto do RH da empresa.

4.7 Feedback: É a apresentação dos hightlights, os pontos de maior relevância da Pesquisa, aos colaboradores. É uma etapa alinhada com a diretoria para que os dados apresentados estejam em harmonia com os objetivos e estratégia organizacionais.

4.8 Treinamento: Após a visão ampla dos resultados obtidos e analisados, a Consultoria discute com a Diretoria as necessidades reais de treinamentos comportamentais e/ou profissionais com vistas a orientar gerentes e colaboradores – individualmente ou em equipes – sobre as linhas a serem seguidas a partir daí e as medidas mitigatórias para superação de possíveis dissonâncias detectadas.

5.CRÍTICAS À PCO

Para uma Pesquisa de Clima Organizacional “funcionar” é preciso que exista, por parte da liderança da empresa, uma abertura irrestrita à absorção dos dados nela coletados e analisados, bem como de seus significados múltiplos. Isso é forte; difícil de se pôr em prática!

Quando acontece da pesquisa resultar em uma “fotografia” não muito agradável da organização, há uma tendência natural e compreensível da diretoria questionar a verossimilidade das respostas.

De fato, a Psicologia aplicada ao Marketing questiona a “verdade” e o valor científico de absolutamente 100% dos métodos de pesquisas qualitativas ou quantitativas conhecidos até o presente. Convém lembrar que a Pesquisa de Clima Organizacional está incluída nesta dúvida.

Particularmente, posso afirmar que nunca vi uma pesquisa de Clima Organizacional atingir completamente seus objetivos de mudança ou de suporte às decisões de líderes empresariais. Já ouvi muitos testemunhos positivos a respeito, mas não conferi.

A tendência do RH, nos dias de hoje, é tornar-se estratégico ao máximo, isto é, cuidar das pessoas para que elas compreendam e realizem o business, o negócio da empresa, e não preocupar-se gratuita e exclusivamente com sua felicidade, prazer ou bem-estar.

Nós entendemos – e temos divulgado através de rádio, jornal, televisão e Internet – que a motivação de que os colaboradores necessitam e o engajamento que a liderança espera como resposta dos colaboradores advêm de uma única “força organizacional” que se decompõe em três diferentes vetores:

1º.) saber “o que fazer”, “como fazer” e “qual o padrão de eficiência é esperado dos colaboradores pela empresa”,

2º.) atuar em um negócio que tenha perspectiva positiva, crescente e digna e

3º.) receber feedbacks constantes e reconhecimento de seus superiores – tanto verbalmente como através de ganhos monetários que estejam em conformidade com mercado de trabalho em que atuam.

Se isto acontecer com rigor, a motivação, o bem-estar e o contentamento surgirão naturalmente, sem necessidade de palestras de piadas e outros blá-blá-blás típicos do conceito retrógrado e obsoleto de RH das décadas de 80 e 90.

Diretrizes para Treinamento - Norma ISO 10015

“Torna-se necessário e urgente reinventar a área de RH. Os profissionais dessa área só conseguirão ser co-autores das estratégias corporativas quando tiverem domínio dos diferentes negócios da empresa, visão estratégica, mente empreendedora e clara percepção das competências essenciais que fazem essa empresa ter lucro ou prejuízo.”

César Souza

em Talentos & Competitividade

Editora Qualitymark

O treinamento realizado atualmente pelas empresas bem sucedidas é considerado o melhor investimento e tem como objetivo o desenvolvimento das competências essenciais.

Competência essencial (core competence) é um termo cunhado pelo americano Gary Hamel e o indiano C.K. Prahalad, que escreveram um dos livros mais influentes nos meados da década de 90: Competindo pelo Futuro.

Segundo Prahalad e Hamel, para que uma competência seja considerada essencial deve passar por três testes:

• Valor percebido pelos clientes. Uma competência essencial deve permitir a empresa agregar valor de forma consistente e diferenciada a seus produtos e serviços; valor esse que possa ser percebido pelos clientes.

• Diferenciação entre concorrentes. Uma competência essencial deve diferenciar a empresa de seus competidores. Precisa ser algo percebido pelo mercado como específico da marca, do produto ou da própria empresa.

• Capacidade de expansão. Uma competência essencial deve abrir as portas do futuro para a empresa. Não basta que ela seja a base para os produtos e serviços atuais. É necessário que ela possa sustentar novos produtos e serviços.

A vantagem de trabalhar com o conceito de competência é que ele permite direcionar o foco, concentrar energias no que é necessário para que a empresa alcance os seus objetivos operacionais e estratégicos.

O que caracteriza a competência é a integração e a coordenação de um conjunto de habilidades, conhecimentos e atitudes que na sua manifestação produzem uma atuação diferenciada. Elas não se restringem a uma área específica da empresa, estão difundidas de forma ampla em toda a organização.

Para garantir que os programas de treinamento das empresas desenvolvam as competências essenciais, foi editada a norma NBR ISO 10015:2001.

A norma NBR ISO 10015:2001 - Diretrizes para treinamento pode ser aplicada sempre que uma orientação for necessária para interpretar referências a “educação” e “treinamento” nas normas das famílias NBR ISO 9000 e 14000 e em outras normas de Gestão. Por exemplo, a QS 9000 estabelece, no elemento 4.18.1: “A eficácia do treinamento deve ser revisada”. O assunto também é mencionado no elemento 4.18.2 da ISO TS 16949, a norma desenvolvida em conjunto pelas montadoras para seus fornecedores.

A norma 10015 fornece diretrizes que auxiliam as organizações a identificar e analisar as necessidades de treinamento, projetar e planejar o treinamento, executar o treinamento, avaliar os resultados do treinamento, monitorar e melhorar o processo de treinamento, de modo a atingir seus objetivos.

Mas, infelizmente, o treinamento em muitas empresas, tem um custo elevado e pouco ou nenhum resultado.

Muitos programas de treinamento são verdadeiras “perfumarias”, não acrescentam nada em termos de competências. Nestes programas temos muito “Oba - Oba” e praticamente nenhum conteúdo aproveitável.

É chegada a hora e a vez de se fazer treinamento com resultados devidamente comprovados.

A norma NBR ISO 10015 - Diretrizes para treinamento - enfatiza a contribuição do treinamento para a melhoria contínua e tem como objetivo ajudar as organizações a tornarem seus programas de treinamento um investimento com retorno garantido.
Textualmente a norma diz o seguinte:

É conveniente que a organização defina a competência necessária a cada atividade que afeta a qualidade dos
produtos e serviços, avalie a competência do pessoal para realizar a atividade e elabore planos para eliminar
quaisquer lacunas de competências que possam existir.

A atual norma ISO 9001 é mais precisa ao normalizar as atividades de treinamento e desenvolvimento. Esta norma diz que as organizações devem:

a) determinar as competências necessárias para o pessoal que executa trabalhos que afetam a qualidade do produto,
b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer essas necessidades de competências,
c) avaliar a eficácia das ações executadas,
d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à pertinência e importância de suas atividades e de como elas contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e
e) manter registros apropriados de educação, treinamento, habilidade e experiência.

Com a exigência de que o treinamento seja eficiente e eficaz, surge com muita ênfase, a necessidade de os profissionais de Recursos Humanos se capacitarem para avaliar os treinamentos desenvolvidos na empresa.

É, portanto, de suma importância conhecer os métodos, processos e recursos para avaliar resultados do treinamento desenvolvido.

PaulC.Green em seu livro “Desenvolvendo Competências Consistentes”, destaca a importância dos seguintes tipos de avaliações:

• Avaliação de reação - Este tipo de avaliação é o mais fácil de se fazer. Documenta o valor percebido pelo treinando, logo após o término do treinamento.

• Avaliação de aprendizagem - Relativamente fácil de se fazer. Esta avaliação mede o conhecimento ou a habilidade adquirida pelo treinando, com relação ao que foi ensinado. Os maiores exemplos são as chamadas provas escritas ou orais.

• Avaliação comportamental - Difícil de se fazer. A mudança de comportamento de uma pessoa depende muito da sua maior ou menor resistência à mudança. Observar uma pessoa durante um período relativamente longo é um dos critérios recomendados neste tipo de avaliação. A avaliação de 360 graus tem sido um recurso para avaliar o comportamento dos profissionais.

Bettyna P.B.Gau Beni e outros autores de “Avaliação dos Resultados em Treinamento Comportamental” dizem o seguinte:

“Conforme podemos observar, a questão da avaliação de resultados é bastante mítica. É chegada a hora da virada:
há que se parar de reclamar. Caso contrário, os profissionais de RH vão acabar cedendo lugar a outros profissionais
ou consultores externos. Todos temos que enfrentar a realidade e entender que os tempos mudaram e que só
sobrevive quem estiver preparado.”

• Avaliação de resultados - Muito difícil de se fazer. Essa avaliação procura medir a redução de custos, o aumento da produtividade e outras melhorias de desempenho.

Sebastião Guimarães 
guimaraes@tgtreinamento.com.br

SERVIÇO 100%

Quer atingir a tão sonhada excelência em serviços? Então construa uma sólida cultura de serviços de qualidade e você jamais terá dificuldades para estabelecer uma relação estável, duradoura e confiável com seus clientes, além de pavimentar o mais íngreme de todos os caminhos da gestão empresarial: O caminho da fidelização, produzindo momentos mágicos.

Competitividade


Serviços pressupõem percepção e agilidade. Reações rápidas, solucionar de forma consistente e instantânea as falhas que ocorrem (o problema não são as falhas, mas a gestão lenta e inadequada delas). Proatividade, organizando sistemas simples que permitam descobrir as falhas antes que os clientes percebam. Sexto sentido? Não, sintonia com a realidade. Gestão da satisfação do consumidor, olho no olho. Experiências memoráveis.

O consultor norte-americano Jim Cunningham, um dos maiores especialistas mundiais no assunto, fez alguns alertas na palestra que deu recentemente em Porto Alegre: você só consegue ter a fidelidade do cliente se tiver um colaborador fiel. Você é quem faz a diferença.

Jan Carlzon, o executivo sueco que recolocou a SAS na rota do lucro (A Hora da Verdade – Editora Sextante), realizando reuniões e treinamentos nos locais onde as coisas acontecem, hangar dos aeroportos e balcões de atendimento, em vez de em hotéis ou auditórios suntuosos. Ele praticou a valorização dos colabores já naquela época (1980), assunto que os gurus atuais recomendam agora. Falava sobre a importância de se fazer uma empresa espantosamente simples, sempre ao lodo do cliente e sem burocracia. Vendas, atendimento, organização, todos atuando como gestores de soluções.


A hora da verdade acontece no chão da loja (ou na realização de um evento) quando se desenvolve uma experiência de compra, cuja qualidade (e continuidade) vai depender de outra experiência fundamental para o sucesso de qualquer negócio: a experiência que o colaborador tem na relação de trabalho com a empresa. O comprometimento é contagiante. A indiferença também.

MOTIVAÇÃO!!

Para listar as razões para nos motivarmos, é necessária uma atitude positiva diante da vida.

Isso não significa ignorar as dificuldades que temos, mas sim reconhecer que o ponto de vista que assumimos diante desses problemas depende mais de nossa decisão e menos da natureza desses problemas.

Temos que cuidar para não nos acostumarmos com estados de desânimo, pois, aos poucos, vamos perdendo as forças para reagir.

Não compartilhe e não alimente acordos de infelicidade.

Se você tem algum colega que tem os olhos voltados para os aspectos menos estimulantes da vida, anime-o a mudar a direção de seu olhar.

A motivação é contagiosa e se multiplica rapidamente.

Conhecimento, habilidade e atitude, instâncias constitutivas da competência, são interdependentes e complementares que devem se manifestar de uma forma integrada e harmônica em um processo dinâmico: o conhecimento aprimora a habilidade e permite a produção de resultados.

Esses resultados reforçam a atitude positiva, que se manifesta em disposição para continuar a fazer, sempre mais e melhor...num círculo virtuoso.

"Não é a força mas a constância dos bons resultados que conduz os homens à felicidade."

Friedrich Nietzsche