Quer atingir a tão sonhada excelência em serviços? Então construa uma sólida cultura de serviços de qualidade e você jamais terá dificuldades para estabelecer uma relação estável, duradoura e confiável com seus clientes, além de pavimentar o mais íngreme de todos os caminhos da gestão empresarial: O caminho da fidelização, produzindo momentos mágicos.
Competitividade
Serviços pressupõem percepção e agilidade. Reações rápidas, solucionar de forma consistente e instantânea as falhas que ocorrem (o problema não são as falhas, mas a gestão lenta e inadequada delas). Proatividade, organizando sistemas simples que permitam descobrir as falhas antes que os clientes percebam. Sexto sentido? Não, sintonia com a realidade. Gestão da satisfação do consumidor, olho no olho. Experiências memoráveis.
O consultor norte-americano Jim Cunningham, um dos maiores especialistas mundiais no assunto, fez alguns alertas na palestra que deu recentemente em Porto Alegre: você só consegue ter a fidelidade do cliente se tiver um colaborador fiel. Você é quem faz a diferença.
Jan Carlzon, o executivo sueco que recolocou a SAS na rota do lucro (A Hora da Verdade – Editora Sextante), realizando reuniões e treinamentos nos locais onde as coisas acontecem, hangar dos aeroportos e balcões de atendimento, em vez de em hotéis ou auditórios suntuosos. Ele praticou a valorização dos colabores já naquela época (1980), assunto que os gurus atuais recomendam agora. Falava sobre a importância de se fazer uma empresa espantosamente simples, sempre ao lodo do cliente e sem burocracia. Vendas, atendimento, organização, todos atuando como gestores de soluções.
A hora da verdade acontece no chão da loja (ou na realização de um evento) quando se desenvolve uma experiência de compra, cuja qualidade (e continuidade) vai depender de outra experiência fundamental para o sucesso de qualquer negócio: a experiência que o colaborador tem na relação de trabalho com a empresa. O comprometimento é contagiante. A indiferença também.
terça-feira, 23 de novembro de 2010
segunda-feira, 22 de novembro de 2010
MOTIVAÇÃO!!
Para listar as razões para nos motivarmos, é necessária uma atitude positiva diante da vida.
Isso não significa ignorar as dificuldades que temos, mas sim reconhecer que o ponto de vista que assumimos diante desses problemas depende mais de nossa decisão e menos da natureza desses problemas.
Temos que cuidar para não nos acostumarmos com estados de desânimo, pois, aos poucos, vamos perdendo as forças para reagir.
Não compartilhe e não alimente acordos de infelicidade.
Se você tem algum colega que tem os olhos voltados para os aspectos menos estimulantes da vida, anime-o a mudar a direção de seu olhar.
A motivação é contagiosa e se multiplica rapidamente.
Conhecimento, habilidade e atitude, instâncias constitutivas da competência, são interdependentes e complementares que devem se manifestar de uma forma integrada e harmônica em um processo dinâmico: o conhecimento aprimora a habilidade e permite a produção de resultados.
Esses resultados reforçam a atitude positiva, que se manifesta em disposição para continuar a fazer, sempre mais e melhor...num círculo virtuoso.
Isso não significa ignorar as dificuldades que temos, mas sim reconhecer que o ponto de vista que assumimos diante desses problemas depende mais de nossa decisão e menos da natureza desses problemas.
Temos que cuidar para não nos acostumarmos com estados de desânimo, pois, aos poucos, vamos perdendo as forças para reagir.
Não compartilhe e não alimente acordos de infelicidade.
Se você tem algum colega que tem os olhos voltados para os aspectos menos estimulantes da vida, anime-o a mudar a direção de seu olhar.
A motivação é contagiosa e se multiplica rapidamente.
Conhecimento, habilidade e atitude, instâncias constitutivas da competência, são interdependentes e complementares que devem se manifestar de uma forma integrada e harmônica em um processo dinâmico: o conhecimento aprimora a habilidade e permite a produção de resultados.
Esses resultados reforçam a atitude positiva, que se manifesta em disposição para continuar a fazer, sempre mais e melhor...num círculo virtuoso.
sexta-feira, 19 de novembro de 2010
quarta-feira, 17 de novembro de 2010
O IMPACTO DAS NORMAS ISO 9000 NA ÁREA DE TREINAMENTO
Marcos Antonio Lima de Oliveira
Certified Quality Engineer - ASQ/USA
Diretor da Qualitas
A ISO 9000 é um exemplo de norma bem sucedida. Estima-se que mais de 200.000 empresas em todo o mundo já a adotaram. No Brasil este número chega a 3.100 empresas. Apesar de ser o 22. País do mundo em número de certificados, o Brasil é o 6. em taxa de crescimento anual. Para os próximos anos prevê-se que o Brasil esteja em uma posição melhor, compatível com o tamanho da economia brasileira.
Uma das áreas das empresas em que o impacto da implantação das normas foi maior foi a área de treinamento. Vamos comentar separadamente o impacto nas grandes empresas e nas pequenas e médias.
A maioria das grandes empresas já tinham planos anuais de treinamento antes da implantação das normas da série ISO 9000. A introdução da ISO 9000 veio sistematizar e eliminar algumas deficiências que o sistema apresentava.
O maior impacto ocorreu com a adoção obrigatória do Levantamento de Necessidades de Treinamento ( L.N.T.). Anteriormente esta metodologia não era executada ou era de forma inadequada. O que se via com muita freqüência nas empresas era a seleção de treinamento pelo método do cardápio. A área de treinamento circulava pelos diversos órgãos das empresas os programas de treinamento das entidades. Os funcionários selecionavam os cursos que julgavam mais adequados e preenchiam um formulário. Com este método o treinamento era escolhido de acordo com a conveniência e interesse do funcionário. Isso era uma grande fonte de desperdício pois muitos dos treinamentos feitos não tinham uma aplicação prática depois. Quem trabalhou em grande empresa pode revisar a lista dos cursos feitos e verificar quantos tiveram utilidade depois.
A metodologia do L.N.T. obriga que a chefia do funcionário faça uma avaliação do seu desempenho, identificando falhas que precisam ser corrigidas em função do impacto que elas têm na qualidade do produto ou serviço prestado pela empresa. Algumas grandes empresas têm uma metodologia de avaliação formal de desempenho, o que vem facilitar bastante a elaboração do L.N.T. Nas empresas que não usam essa metodologia, a elaboração do L.N.T. é uma oportunidade da chefia fazer uma avaliação do desempenho dos seus funcionários. Normalmente as empresas fazem o L.N.T uma vez por ano, para gerar o Plano Anual de Treinamento ( P.A.T. ).
A exigência da ISO 9000 fez com que a elaboração do L.N.T. entrasse no cronograma de planejamento da empresa. Antes, o L.N.T. era feito quando a área de recursos humanos tinha disponibilidade. Com isso, era muito comum as empresas reservarem um prazo muito curto para a sua elaboração, o que comprometia a qualidade do levantamento. Isso provocava atraso na aprovação e no início da implantação do Plano de Treinamento, o que muitas vezes ocorria já próximo do final do primeiro semestre.
Apesar de não ser exigência da norma, muitas empresas incluem a aprovação do Plano de Treinamento dentro das reuniões do Comitê da Qualidade, o que gera um maior compromisso da Diretoria da empresa em prover os recursos necessários e um compromisso das gerências em liberar os funcionários para as atividades de treinamento. A falta dessa liberação era um dos problemas enfrentados pelas áreas de recursos humanos das empresas. Outra prática que vem sendo adotada é a análise dos indicadores de treinamento pelo Comitê da Qualidade. Recomenda-se que todas as empresas adotem o mesmo indicador: número de horas de treinamentos realizados dividido pelo número de horas trabalhadas.
Na maioria das empresas era muito comum o plano de treinamento Ter a sua verba cortada no meio do programa em função de qualquer dificuldade financeira que a empresa viesse a Ter. Com a ISO 9000, os dirigentes passaram a pensar duas vezes antes de tomar esta decisão.
A indústria automobilística norte-americana criou uma norma mais exigente que a ISO 9000 e está exigindo que seus fornecedores a adotem. É a norma QS-9000. Esta norma procurou cobrir algumas deficiências apontadas nas normas ISO 9000. De acordo com a QS-9000, o assunto treinamento passa a ser considerado estratégico. Com isso, ele passa a ser obrigatoriamente analisado nas reuniões do Comitê da Qualidade.
Mas é nas pequenas e médias empresas que o requisito 4.18 da ISO 9000 está provocando uma verdadeira revolução. Nesse tipo de empresas, normalmente a atividade de treinamento não existia de forma sistematizada. Normalmente essas empresas não têm um setor de recursos humanos, têm apenas um setor de pessoal. Treinamento só era feito de forma esporádica, não planejada. Treinamento ainda é visto como um custo adicional. Como as pequenas e médias empresas trabalham com margens de lucro muito apertadas, nunca houve uma preocupação com isso.
A norma ISO 9000 exige que os funcionários sejam treinados para que eles possam desempenhar bem suas atividades. Nas auditorias de certificação esse é um ponto bastante exigido pela entidades certificadoras, o que geralmente gera não conformidades nessas auditorias.
Em pesquisa realizada há um ano, constatou-se que 60 % das empresas certificadas no Brasil são de pequeno e médio porte. Portanto temos cerca de 1800 empresas que passaram a Ter um plano anual de treinamento aprovado, com uma verba específica para isso.
Outra mudança que a ISO 9000 está provocando, tanto nas grandes como nas pequenas e médias empresas, é que o treinamento interno passou a ser mais praticado. A implantação da ISO 9000 implica na elaboração de uma documentação específica: Manual da Qualidade, Procedimentos da Qualidade e Instruções de Trabalho. Mesmo em pequenas empresas, isso representa um mínimo de 50 documentos. A ISO 9000 exige que todos os funcionários afetados por esses documentos sejam treinados. Isso é feito através de treinamento interno, onde o instrutor normalmente é o próprio supervisor. Após esses treinamentos, os supervisores ficam mais a vontade para ministrar outros treinamentos de caráter técnico, o que é bastante positivo para a organização.
Recomendamos às empresas que já implantaram o sistema de qualidade de acordo com a ISO 9000 ou que estão em fase de implantação, que utilizem as recomendações da QS-9000 tratando o treinamento como item estratégico. Na prática isso significa que o Plano de Treinamento passe a ser aprovado pelo Comitê da Qualidade e que os indicadores de treinamento sejam analisados em todas as reuniões desse comitê. Recomendamos também que as empresas orientem seus supervisores para que o L.N.T. seja elaborado ao longo do ano todo. Ou seja, as observações quanto ao desempenho dos funcionários devem ser anotadas à medida que elas ocorram, de forma que a elaboração do L.N.T será feita naturalmente.
Certified Quality Engineer - ASQ/USA
Diretor da Qualitas
A ISO 9000 é um exemplo de norma bem sucedida. Estima-se que mais de 200.000 empresas em todo o mundo já a adotaram. No Brasil este número chega a 3.100 empresas. Apesar de ser o 22. País do mundo em número de certificados, o Brasil é o 6. em taxa de crescimento anual. Para os próximos anos prevê-se que o Brasil esteja em uma posição melhor, compatível com o tamanho da economia brasileira.
Uma das áreas das empresas em que o impacto da implantação das normas foi maior foi a área de treinamento. Vamos comentar separadamente o impacto nas grandes empresas e nas pequenas e médias.
A maioria das grandes empresas já tinham planos anuais de treinamento antes da implantação das normas da série ISO 9000. A introdução da ISO 9000 veio sistematizar e eliminar algumas deficiências que o sistema apresentava.
O maior impacto ocorreu com a adoção obrigatória do Levantamento de Necessidades de Treinamento ( L.N.T.). Anteriormente esta metodologia não era executada ou era de forma inadequada. O que se via com muita freqüência nas empresas era a seleção de treinamento pelo método do cardápio. A área de treinamento circulava pelos diversos órgãos das empresas os programas de treinamento das entidades. Os funcionários selecionavam os cursos que julgavam mais adequados e preenchiam um formulário. Com este método o treinamento era escolhido de acordo com a conveniência e interesse do funcionário. Isso era uma grande fonte de desperdício pois muitos dos treinamentos feitos não tinham uma aplicação prática depois. Quem trabalhou em grande empresa pode revisar a lista dos cursos feitos e verificar quantos tiveram utilidade depois.
A metodologia do L.N.T. obriga que a chefia do funcionário faça uma avaliação do seu desempenho, identificando falhas que precisam ser corrigidas em função do impacto que elas têm na qualidade do produto ou serviço prestado pela empresa. Algumas grandes empresas têm uma metodologia de avaliação formal de desempenho, o que vem facilitar bastante a elaboração do L.N.T. Nas empresas que não usam essa metodologia, a elaboração do L.N.T. é uma oportunidade da chefia fazer uma avaliação do desempenho dos seus funcionários. Normalmente as empresas fazem o L.N.T uma vez por ano, para gerar o Plano Anual de Treinamento ( P.A.T. ).
A exigência da ISO 9000 fez com que a elaboração do L.N.T. entrasse no cronograma de planejamento da empresa. Antes, o L.N.T. era feito quando a área de recursos humanos tinha disponibilidade. Com isso, era muito comum as empresas reservarem um prazo muito curto para a sua elaboração, o que comprometia a qualidade do levantamento. Isso provocava atraso na aprovação e no início da implantação do Plano de Treinamento, o que muitas vezes ocorria já próximo do final do primeiro semestre.
Apesar de não ser exigência da norma, muitas empresas incluem a aprovação do Plano de Treinamento dentro das reuniões do Comitê da Qualidade, o que gera um maior compromisso da Diretoria da empresa em prover os recursos necessários e um compromisso das gerências em liberar os funcionários para as atividades de treinamento. A falta dessa liberação era um dos problemas enfrentados pelas áreas de recursos humanos das empresas. Outra prática que vem sendo adotada é a análise dos indicadores de treinamento pelo Comitê da Qualidade. Recomenda-se que todas as empresas adotem o mesmo indicador: número de horas de treinamentos realizados dividido pelo número de horas trabalhadas.
Na maioria das empresas era muito comum o plano de treinamento Ter a sua verba cortada no meio do programa em função de qualquer dificuldade financeira que a empresa viesse a Ter. Com a ISO 9000, os dirigentes passaram a pensar duas vezes antes de tomar esta decisão.
A indústria automobilística norte-americana criou uma norma mais exigente que a ISO 9000 e está exigindo que seus fornecedores a adotem. É a norma QS-9000. Esta norma procurou cobrir algumas deficiências apontadas nas normas ISO 9000. De acordo com a QS-9000, o assunto treinamento passa a ser considerado estratégico. Com isso, ele passa a ser obrigatoriamente analisado nas reuniões do Comitê da Qualidade.
Mas é nas pequenas e médias empresas que o requisito 4.18 da ISO 9000 está provocando uma verdadeira revolução. Nesse tipo de empresas, normalmente a atividade de treinamento não existia de forma sistematizada. Normalmente essas empresas não têm um setor de recursos humanos, têm apenas um setor de pessoal. Treinamento só era feito de forma esporádica, não planejada. Treinamento ainda é visto como um custo adicional. Como as pequenas e médias empresas trabalham com margens de lucro muito apertadas, nunca houve uma preocupação com isso.
A norma ISO 9000 exige que os funcionários sejam treinados para que eles possam desempenhar bem suas atividades. Nas auditorias de certificação esse é um ponto bastante exigido pela entidades certificadoras, o que geralmente gera não conformidades nessas auditorias.
Em pesquisa realizada há um ano, constatou-se que 60 % das empresas certificadas no Brasil são de pequeno e médio porte. Portanto temos cerca de 1800 empresas que passaram a Ter um plano anual de treinamento aprovado, com uma verba específica para isso.
Outra mudança que a ISO 9000 está provocando, tanto nas grandes como nas pequenas e médias empresas, é que o treinamento interno passou a ser mais praticado. A implantação da ISO 9000 implica na elaboração de uma documentação específica: Manual da Qualidade, Procedimentos da Qualidade e Instruções de Trabalho. Mesmo em pequenas empresas, isso representa um mínimo de 50 documentos. A ISO 9000 exige que todos os funcionários afetados por esses documentos sejam treinados. Isso é feito através de treinamento interno, onde o instrutor normalmente é o próprio supervisor. Após esses treinamentos, os supervisores ficam mais a vontade para ministrar outros treinamentos de caráter técnico, o que é bastante positivo para a organização.
Recomendamos às empresas que já implantaram o sistema de qualidade de acordo com a ISO 9000 ou que estão em fase de implantação, que utilizem as recomendações da QS-9000 tratando o treinamento como item estratégico. Na prática isso significa que o Plano de Treinamento passe a ser aprovado pelo Comitê da Qualidade e que os indicadores de treinamento sejam analisados em todas as reuniões desse comitê. Recomendamos também que as empresas orientem seus supervisores para que o L.N.T. seja elaborado ao longo do ano todo. Ou seja, as observações quanto ao desempenho dos funcionários devem ser anotadas à medida que elas ocorram, de forma que a elaboração do L.N.T será feita naturalmente.
quarta-feira, 10 de novembro de 2010
Feedforward – um novo conceito chega à avaliação de desempenho
Patrícia BispoOs valores organizacionais estão presentes desde os mais complexos aos mais simples sistemas que envolvem uma organização, pois através deles é que as empresas revelam o que trazem em suas origens tanto para o público interno quanto o externo. No Grupo Gomes da Costa, por exemplo, a identidade corporativa faz-se presente no dia a dia, através das ações da alta direção, do comportamento dos colaboradores e das práticas na área de Gestão de Pessoas como a Avaliação de Desempenho aplicada pela companhia.
Desde 2009, o Grupo Gomes da Costa desenvolveu um modelo para mensurar a performance dos seus profissionais. No entanto, recentemente, a empresa adotou uma ferramenta para refletir o "estilo da organização". Isso resultou na adoção de um instrumento que inclui a avaliação das: competências organizacionais (valores da empresa); das competências de gestão e técnicas. Isso se pode afirmar, resultou em uma verdadeira guinada para a companhia e os profissionais que nela atuam.
A Gomes da Costa foi fundada em 1954, no Rio de Janeiro. Em 1998, ocorreu sua transferência da fábrica da Baia de Guanabara (RJ) para a cidade de Itajaí (SC), onde hoje é o maior complexo de captura, recepção e processamento da América Latina, com produção diária superior a 1 milhão de latas. Em 2004 o grupo espanhol Calvo, adquiriu organização. A Gomes da Costa (GDC) tornou-se uma das companhias de enlatados mais competitivas em todo o mundo e seus produtos estão à venda em mais de 25 países. Hoje, o Grupo Calvo, comercializa produtos que levam a marca Calvo, onde é líder na Espanha e em Portugal, e a Nostromo empresa cinquentenária e que já é a segunda maior marca de pescados na Itália. Possui duas fábricas na Espanha (La Coruña), em El Salvador (América Central), na Venezuela (América do Sul) e em Marrocos (África). Conta, também, com uma frota de 11 navios próprios responsáveis pela captura dos pescados processados na Europa.
Segundo Andréia de Oliveira Belaus, supervisora de Desenvolvimento Humano, em 2007, quando a missão, a visão e os valores da organização foram definidos de forma participativa - e todas as áreas contribuíram com sugestões - a empresa percebeu a força de conduzir as ações corporativas pautadas a partir dos seus valores. "Em 2008 e 2009 realizamos um forte trabalho de divulgação de nossos valores. Resgatar os valores e torná-los reais em ações do dia a dia é fundamental para o engajamento dos colaboradores. Apostamos na avaliação de desempenho como ferramenta de apoio para impulsionar o desenvolvimento dos profissionais", afirma, ao acrescentar que atualmente a Avaliação de Desempenho é um instrumento de comunicação, diálogo e integração.
Dentre os principais objetivos da Avaliação de Desempenho da Gomes da Costa estão: identificar o desempenho e as contribuições individuais; definição das ações formativas e avaliação da eficácia dos resultados das formações; considerar planos de desenvolvimento de carreira. Vale salientar que o público-alvo dessa ferramenta de Gestão de Pessoas inclui: presidência, diretoria, gerentes, supervisores e os profissionais que atuam na área administrativa. Os cargos operacionais ainda não participam deste modelo, pois são avaliados por produtividade, boas práticas de fabricação e segurança. A avaliação tem periodicidade anual, porque a área de Desenvolvimento Humano aproveita a avaliação para também realizar a análise de eficácia dos treinamentos que foram realizados e o Levantamento das Necessidades de Treinamento do ano seguinte.
Como funciona a avaliação? - Andréia de Oliveira Belaus explica que o primeiro passo para implantar a ferramenta foi promover o lançamento do sistema de avaliação com o treinamento de todos os envolvidos - avaliadores e avaliados. Nesse momento, foram apresentados os objetivos, o instrumento e, principalmente, explicar claramente a perspectiva desejada pela empresa na devolutiva: o feedforward.
Na sequência, cada profissional realizou a sua autoavaliação no período determinado e encaminhou diretamente para sua chefia, com cópia para a área de Recursos Humanos. "Procuramos fazer um processo transparente, onde o líder pode verificar exatamente como cada colaborador se percebe e, assim, ter mais subsídios para realizar a avaliação e se preparar para a devolutiva", enfatiza a supervisora de Desenvolvimento Humano.
Na terceira etapa desse processo as lideranças realizam as avaliações dos colaboradores. Em seguida, os avaliadores receberam o mesmo treinamento - desde o presidente aos supervisores - sobre como conduzir a entrevista devolutiva na perspectiva de feedforward. Este treinamento, cita Andréia de Oliveira Belaus, foi conduzido pelo consultor Dante Quadros, doutor de Gestão de Negócios, que trouxe para a organização o conhecimento o conceito de feedforward - imediatamente adotado pela organização, pois correspondia exatamente ao que era almejado quando a Avaliação de Desempenho do Grupo Gomes da Costa foi desenvolvida. "A última etapa do processo compreende o momento em que os líderes realizam as entrevistas devolutivas", assinala.
O que significa feedforward? - De acordo com Andréia de Oliveira Belaus, o feedforward é uma palavra nova em gestão. As pessoas não acreditam mais que o feedback possa ser positivo, pois existe um problema fundamental com todos os tipos de feedback: seu foco é no passado, no que já aconteceu, e não na infinita variedade de oportunidades que podem ocorrer no futuro. O feedforward é uma ideia do Dr. Marshall Goldsmith, recentemente nomeado pela America Manegement Association (Associação Americana de Administração) e considerado um dos 50 maiores pensadores e líderes empresariais que exerceram impacto no campo da administração.
Coordenação do processo - A área de Recursos Humanos coordena toda a metodologia de análise de performance. Porém, os líderes têm um papel fundamental no processo da avaliação e do devolutivo. Por esse motivo o foco da área de RH foi preparar o instrumento, o sistema e as lideranças para este momento vivenciado pela companhia. Na fase de preparação da liderança contou com consultoria externa, realizada pelo consultor Dante Quadros que esclareceu: os passos da devolutiva, adotando a abordagem feedforward e não feedback; a importância da devolutiva na carreira do liderado e o respeito que este período exige.
Após o processo - Depois da conclusão da avaliação e da devolutiva a área de RH avalia o processo e realiza o planejamento de treinamento do próximo ano, baseado nas necessidades evidentes nas análises. Outro fato relevante é que a avaliação também contém um campo para que avaliador e avaliado firmem compromisso com ações que visam o desenvolvimento do profissional na organização. Essas ações poder ser simples, como maior integração com outras plantas ou até mesmo maior contato com a liderança ou outras áreas. A intenção, com essa linha de trabalho, é que essas ações possam ser monitoradas durante o ano pelo avaliador e pelo avaliado, proporcionando um diálogo constante sobre o desempenho. Essas fases também serão acompanhadas pela área de RH.
Receptividades dos colaboradores - Quando questionada sobre a receptividade dos colaboradores do Grupo Gomes da Costa em relação à Avaliação de Desempenho, Andréia de Oliveira Belaus acredita que a escolha do processo proposta foi bem aceita. E justifica:
1º - A avaliação baseada nos valores e combinada com o lançamento do Código de Ética que permite clareza e simplicidade no processo de avaliação. Não são "cobrados" comportamentos estranhos e sim aqueles que estão nos valores organizacionais e são de conhecimento de todos.
2° - O fato de instituir a avaliação treinando e orientado todos os avaliadores na perspectiva de feedforward foi decisivo, para que a autoavaliação fosse mais tranquila.
Sobre possíveis sinais de resistências colaboradores às mudanças, em virtude de avaliação, a empresa observou que esse fato não foi perceptível uma vez que todos mostraram interesse e curiosidade por ser uma metodologia um pouco diferenciada das utilizadas em outras empresas. Alguns gestores, inclusive, antes mesmo de prepararem as devolutivas aos avaliados, recorrem aos profissionais de RH para tirarem dúvidas e obterem mais informações sobre o processo.
"Como a Avaliação de Desempenho foi instituída em setembro desse ano e as devolutivas dos avaliadores ocorrerão durante o mês de novembro, ainda não temos como realizar uma mensuração. Mas no momento da autoavaliação, percebemos o otimismo de todos os envolvidos já que entenderam a grande oportunidade de poder fazer uma reflexão sobre o seu desempenho e ter um momento oficial de diálogo com seu líder para falar a respeito do seu desenvolvimento na empresa, um momento de orientação", pontua a supervisora de Desenvolvimento Humano.
segunda-feira, 8 de novembro de 2010
ENSINO-APRENDIZAGEM
"Podemos mostrar e até mesmo ajudar, mas acreditar que é possível ensinar algo para outra pessoa é uma grande ilusão. Ninguém é capaz de ensinar outra pessoa. Cada um de nós é o seu próprio professor. "
O Livro da Bruxa - Roberto Lopes
quinta-feira, 14 de outubro de 2010
EaD: Criando o futuro
Historicamente existe um forte vínculo entre crescimento econômico e força de trabalho. Da mesma forma entre crescimento econômico e produtividade. No primeiro caso quanto mais trabalhadores estiverem produzindo mais a economia cresce. No segundo caso com um mesmo número de trabalhadores, mas com melhores processos, físicos ou administrativos ou operacionais, há mais crescimento econômico.
Países como o Brasil podem crescer mais aceleradamente por disporem de mais produtividade que é adicionada a um maior ingresso de mão de obra ao mercado de trabalho, se compararmos com os mais de desenvolvidos.
Até ai tudo bem? Nem tudo.
Primeiro, o ganho de produtividade é estritamente ligado à capacidade de formação de conhecimento. Enfim, pessoas pensam processos e como melhorá-los. Esquecendo a rara figura do gênio o papel do sistema de ensino formal é essencial. O mesmo acontece nas inovações onde pessoas pensam novos produtos. Muito mais que a gênialidade vigora o esforço cotidiano do trabalho em equipe. O fundador da Microsoft não fez tudo sozinho, e se não houvesse toda a estrutura de ensino que havia dificilmente suas propostas teriam decolado.
Outra questão a considerar é a mudança de paradigmas do crescimento. As questões de cunho ambiental colocam em cheque o modelo de crescimento planetário. Questões como o aquecimento global e as decorrentes mudanças climáticas são manchetes quase diárias dos meios de comunicação. A produção de carbono e toda a cadeia industrial a ela associada são postas em cheque.
Alguma dúvida de que podemos prever profundas mudanças na produção industrial? Alguma dúvida de que a Matriz de Transporte ou a Energética terão que incorporar tecnologias alternativas ao consumo e produção de carbono? Tecnologias que sejam, como chamamos atualmente, sustentáveis e ambientalmente seguras?
Difícil não perceber que o futuro está na produção e disseminação do conhecimento.
Quando nosso População Economicamente Ativa (PEA) cresce mais que a dos países mais desenvolvidos, tudo que é uma enorme vantagem comparativa pode se tornar um desastre social se esse exército de trabalhadores não estiver qualificado.
Mais uma vez é a produção e a disseminação do conhecimento é a chave do futuro.
Deixando de lado o mero crescimento e imaginando que o desenvolvimento é o crescimento econômico, somado a outras categorias como o social, o político e o cultural, por exemplo, não erramos se dissermos que nosso pleno desenvolvimento só é viável se tivermos um futuro de forte dedicação à educação. Ou seja, o futuro só tem futuro se houver educação de qualidade e um profundo investimento no conhecimento tecnológico.
Durante muitos anos a Educação a Distancia foi segregada como um sub-ensino. Até hoje uma rápida busca pela Internet mostra diversos textos com pesadas críticas ao processo de ensino a distancia. Até mesmo textos que culpam o EaD por ser um processo de “exclusão social” e ponta de lança de culturas exógenas. Mas, tais posições refletem o passado ou são pessoas que permanecem no passado.
No presente, o que há é o pleno reconhecimento do papel que está a reservado a essa forma de ensino tanto por parte da estrutura de governo, como, e é bom frisar, por parte do próprio mercado de trabalho que aceita sem restrições e remunera igualmente egressos do ensino formal e egressos do EaD. Esse é o nosso presente.
Sem mencionar o fato que a partir dessa expansão do EaD criou-se uma nova categoria profissional, os tutores, que não se confundem com os docentes das instituições mas são parte indispensável do processo de ensino-aprendizagem. Essa categoria precisa ser reconhecida profissionalmente.
Nosso ensino presencial depende de fortes investimentos e tempo. Um tempo que se perde a cada dia que passa.
Desse ponto de vista o EaD não possui apenas a capacidade de chegar instantaneamente a cada canto país, mesmo o mais remoto, possui a capacidade de expansão limitada apenas pela expansão da rede física. E todos sabemos do interesse e da vontade política de expansão da rede.
Não se trata de disputa entre o ensino presencial e o ensino a distancia. Se trata de oportunidade num momento em que a nação precisa, necessita investir em seu futuro.
É disso que estamos falando.
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