Entusiasme-se, Apesar de Tudo!

Dr. Omar Souki

O entusiasmo não advém de uma euforia momentânea porque uma coisa boa aconteceu. É um profundo sentimento de conexão com o ser Divino. Esse sentimento, não só nos traz paz interior, como também irradia essa sensação a todos que convivem conosco. O entusiasmo, assim como a alegria, surge da nossa habilidade de manter a verdade diante dos desafios do cotidiano.

Você pode construir um mundo melhor

Qual é a verdade que deve ser mantida? O compromisso de sinceridade conosco e com os demais. O pacto sagrado de permitir que Deus se manifeste através de nossos pensamentos, palavras, emoções, atitudes e ações. Enfim, é nosso profundo comprometimento ético com tudo o que realizamos.

E como fazer isso em um mundo dominado pela mentira? Alimentando-nos da boa vontade com nossos semelhantes. Colocando-nos na pele dos outros em todas as situações da vida. Procedendo assim, teremos vergonha de mentir, pois quando estamos no lugar dos outros, sabemos que eles e nós somos um só. Mentir para eles seria como mentir para nós mesmos. Enganá-los seria enganar a nós, também.

Ao agirmos orientados pela verdade, aumentamos nossa alegria e entusiasmo e passeamos pela Terra munidos de profunda gratidão pela vida. Esse sentimento aflora simplesmente pelo fato de estarmos aqui e de podermos colaborar com a construção de um mundo melhor. Mesmo antes de começar nossa jornada, podemos decidir fazer tudo com perfeição.

3 ações para disseminar o bem

Nosso entusiasmo surge quando descobrimos que nossa tarefa mais importante na Terra não está ligada às coisas, mas à nossa contribuição para a felicidade do ser humano. Temos em nós uma inesgotável força interior que nos estimula a investir na construção de uma comunidade mais harmônica e numa sociedade mais justa, pois o paraíso pode ser criado aqui mesmo. Isso acontece quando, apesar de todos os desafios, cultivamos com afinco a aceitação, alegria e entusiasmo.

1. Aceitação – Ao aceitar uma situação, mesmo que seja incômoda, como uma doença, permitimos que a paz, e não a contrariedade, entre em nosso íntimo. Paz é aquela energia gostosa que vem do ser, de um estado elevado de consciência, de presença no agora. Aparece quando assumimos responsabilidade pelo nosso estado de espírito.

2. Alegria – Para ter satisfação não é preciso que algo diferente aconteça. Podemos encontrar a alegria mesmo varrendo a casa, pois o prazer não está na ação em si, mas na entrega ao presente. Dessa forma, o que nos alegra não é o que estamos realizando, e sim o fluxo do Espírito em nós.

3. Entusiasmo – É a alegria direcionada por um objetivo. Entusiasta é aquele que, ao se entregar apaixonadamente a um sonho, consegue realizar o impossível. Como Jesus, o entusiasta, também declara: “Não sou eu quem faz todas essas coisas, mas o meu Pai que está no céu”.

Não tenha medo de ser feliz

A aceitação, a alegria e o entusiasmo são capazes de criar e manter um estado interior de intenso bem-estar. Por isso, podemos nos transformar em uma força otimista que contagia a todos e faz com que também se sintam mais aceitos, alegres e entusiasmados.

Antes de sair de casa podemos nos comprometer a irradiar esse bem-estar a nossa família, amigos e colegas. De fato, somos todos entusiasmados por natureza, pois foi assim que Deus nos fez. Entretanto, por que existem tantos momentos de tristeza e preocupação? Eles acontecem justamente porque nos esquecemos de quem realmente somos e temos medo das situações que a vida nos apresenta.

Meister Eckhart, um sábio da idade média, disse: “Vá até as profundezas do espírito, o lugar secreto. Vá até às raízes e verá que tudo o que Deus pode fazer se encontra ali concentrado”. Você é mais que tudo que possa possuir. Seu eu divino já possui tudo e pode, com o tempo, tudo manifestar.


Autor: Ômar Souki, Ph.D. em comunicação pela Ohio University, é conferencista e autor de 22 livros. Prima por seu interesse, dedicação e foco na melhoria contínua das pessoas e empresas. 

Avaliação de Desempenho

O objetivo principal da Avaliação de Desempenho é promover o melhor desempenho individual e coletivo de acordo com as demandas comportamentais e técnico-operacionais da organização.

Os principais benefícios:

• Identificação de forma qualitativa e quantitativa em relação ao desempenho de cada profissional, segundo a percepção dos profissionais diretamente impactados por seu trabalho. (Avaliação 360º.)
• Aconselhamento (Feedback) direto e específico sobre o que melhorar no desempenho, com construção de um Plano de Melhoria.
• Identificação de necessidades de treinamento.
• Identificação de quais profissionais podem ser promovidos e/ou transferidos e em quais condições.
• Geração de informações para o Plano de Cargos, Carreiras, Salários e Benefícios.

Formato: baseado em entrevistas, questionários, roteiros de trabalho e reuniões com o comitê de avaliação.

Para implementar a Avaliação de Desempenho é necessário que:

•  A aplicação e análise do desempenho sejam coordenadas por uma empresa especializada.
•  Seja instituído um comitê de avaliação para validar os documentos e providências decorrentes.
• A primeira Avaliação de Desempenho não gere impacto no Plano de Cargos e Salários, pois a empresa ainda está se educando na nova metodologia.
• Haja acompanhamento do desempenho diariamente.

Produto: Avaliação individual e coletiva do desempenho da empresa com indicação de ações por item avaliado.

A ARTE DE GERENCIAR FUNCIONÁRIOS

 POR: JULIO CÉSAR SANTOS

Desde a época da Escola de Relações Humanas de Elton Mayo já se sabe que, dentro das empresas, além de máquinas, também existem pessoas que têm diversos sentimentos e diferentes reações aos estímulos motivacionais. Dessa forma, o jeito de tratá-las determinará como você será tratado.

Diante disso, a primeira regra de um bom Gerente é tentar obter uma visão otimista sobre seus funcionários, pois isso tende a criar pessoas mais colaborativas, afirmam alguns estudiosos em Liderança. Outros, mais radicais, afirmam que “se você tratar seu funcionário como um cachorro, mais cedo ou mais tarde ele vai lhe dar uma mordida”. 

Antigamente, gerenciar significava “a arte de obter resultados através das pessoas”. Porém, as Relações Humanas foram se desenvolvendo e hoje o Líder precisa entender as aspirações humanas. As pessoas costumam ter variadas aspirações, mas apenas para simplificar podemos reduzi-las a:

• Aspirações Simples: São as condições básicas de um emprego, sem as quais os empregados nem aceitam trabalhar, tais como um salário compatível, emprego próximo à casa, conforto no local de trabalho, garantias de continuar empregado, ambiente de amizade  e atenção. Note-se que as aspirações simples são requeridas por uma minoria dos trabalhadores brasileiros.
• Aspirações Complexas: A maioria das pessoas possui aspirações complexas, gostando de ser diferenciadas das demais e de terem seu valor reconhecido pelo Líder. Elas gostam de aprender, enfrentar desafios significativos e de tarefas difíceis. Aqueles com aspirações complexas obtêm seu crescimento pessoal e recompensas financeiras de seus próprios esforços.

Diante disso, pode-se perceber que a arte de gerenciar pessoas nas organizações exige muita criatividade do Líder, pois em vez de controlá-las é preciso energizá-las, buscando atender suas expectativas e aspirações mais complexas. Dessa forma, podemos afirmar que a principal função de um gerente moderno é “energizar” as pessoas. E, energizar significa atender ás aspirações complexas dos funcionários.

Mas, antes de energizar as pessoas o Gerente deve conhecer o “sentido de prontidão” dos funcionários, pois existem funcionários que estão “prontos” e os que ainda não estão. Ou seja, aqueles que estão prontos têm experiência técnica no ramo – eles são funcionários experientes. E os que têm pouca prontidão são os funcionários inexperientes.

Sendo assim, ao cruzarmos essas duas variáveis – aspirações e prontidão – encontramos quatro (4) tipos de funcionários e, antes de qualquer próxima análise, é necessário afirmar que as pessoas tendem ser muito mais complexas do que apenas quatro tipos. Mas, apenas para compreendermos melhor a forma de tratá-las – gerenciá-las – vamos classificá-las em grupo de quatro tipos:

A) Os Aprendizes: Perfil – São aqueles funcionários inexperientes e que só possuem aspirações simples, os quais – na sua maioria – obtêm o primeiro emprego. Eles não têm experiência alguma e preferem trabalhar apenas por ser perto de casa e pelo pequeno salário. Tratamento – trate-o com pouca flexibilidade, informando-o detalhadamente o que fazer e conferindo se as tarefas foram realizadas conforme o escrito. Ou seja, o Líder deve usar uma supervisão rígida.

B) Os Frios: Perfil – São aqueles funcionários que até têm experiência técnica, mas possuem aspirações simples. Ou seja, eles não estão energizados ou motivados a alcançar suas aspirações. Eles sabem trabalhar, mas não vibram com isso porque talvez tenham sido punidos na sua criatividade – em empregos anteriores. Tratamento – O Líder deve envolvê-lo nas decisões do setor, fazendo-o sentir-se importante e aumentando sua auto-estima. Na verdade o cuidado do Líder não deve ser técnico, mas humano. Esse tipo de funcionário precisa de envolvimento emocional e o Líder deve estimulá-lo a ter “a coragem de errar”. Não estamos estimulando o erro freqüente, mas a tentativa da inovação pode levar às pessoas ao erro e isso não deve ser reprimido para esse tipo de funcionário.

C) Os Potenciais: Perfil – São aqueles que, embora não tenham experiência, têm aspirações complexas. Ou seja, eles estão energizados, motivados e com vontade de crescer (é o “sonho” de todo Gerente). Eles têm iniciativa e garra, mas ainda não estão prontos porque não têm experiência. Tratamento – Na verdade, talvez seja necessário o Gerente conter um pouco esse ânimo para que o funcionário não cometa erros infantis. Eles precisam de treinamento, instruções claras e acompanhamento técnico. Além disso, ele deve ter envolvimento com os mais experientes para assimilar conhecimentos e habilidades.

D) Os Empreendedores: Perfil – São aqueles que têm muita experiência técnica e aspirações complexas. Ou seja, são funcionários que estão prontos, energizados e motivados. Tratamento – Esse tipo de funcionário não deve ser tratado com rigidez, controle ou cobrança por resultados. Trate-o com “agradinhos” e ele ficará “doente”, pois sua energia vem dele e não de você. Eles precisam de desafios, tarefas difíceis e participação nos resultados. Dessa forma o Líder deve envolvê-lo nas decisões, dando-lhes autonomia porque os empreendedores são capazes – em muitos casos – de fazer melhor que o próprio Líder.

OBSERVAÇÃO: O Gerente não pode se conformar em ter na sua equipe apenas funcionários classificados como aprendizes, frios ou até mesmo os potenciais. Na verdade, seu principal objetivo deverá ser o de transformar todos eles em empreendedores, pois assim o Gerente só cuidaria da estratégia da sua empresa.

A TERCEIRA FUNÇÃO DAS EMOÇÕES - INTEIREZA

                  Temos visto as pessoas se dividindo em um milhão, se jogando para tudo que é lugar e fazendo qualquer coisa para chegar a lugar nenhum. Estas questões não têm ocorrido apenas no campo profissional, a fragmentação dos sentimentos e a afobação para atingir objetivos estão incluídas em todos os nossos relacionamentos.

 

Para encerrar 2010 e dar início a um ano realmente novo, nos colocamos nesse desafio de refletir com você a terceira função das emoções que é a Inteireza. É fácil reconhecer os Beathes como um dos maiores ícones musicais do mundo. Ainda é mais fácil pensar que a vida deles tenha sido sempre sombra e água fresca. Mas tudo isso é um engano e os Beatles como todos os mortais também sofreram para chegar lá e foram recusados pela gravadora Deca, mas nem por isso desistiram. Foi a emoção da Inteireza, um todo único ante um estímulo específico, que fez com que eles prosseguissem e se tornassem a banda mais famosa e ouvida no mundo.

 

Queremos poder ter um emprego e tocar paralelamente o nosso próprio negócio, alguns homens e mulheres desejam ter amantes fora do casamento, outros querem ser religiosos, mas sem o compromisso de praticar o bem às 24 horas do dia. A vida não se dá aos pedaços, a vida em algum momento nos cobra completude.

 

A emoção da Inteireza inclui a ativação de múltiplos sistemas cerebrais (ativação reticular, atenção, mecanismos sensoriais, motores, processos mentais), endócrinos (ativação da supra-renal medular e cortical e outros hormônios), metabólicas (glicose e ácidos graxos) e em geral ativação de muitos sistemas e aparelhos do organismo (cardiovascular, respiratório, etc., e aparelhos locomotores, músculos estriado como centros de operações). Quer dizer, quando não estamos com Inteireza não adoecemos o nosso projeto de uma nova empresa, nós adoecemos fisicamente também. Quando não nos entregamos no amor, não adoecemos apenas a pessoa que confia na gente, nós adoecemos fisicamente também. Quando nossas práticas éticas e morais são conforme as circunstâncias da ocasião, não adoecemos as pessoas que são afetadas por uma personalidade volátil, nós adoecemos fisicamente também. A Inteireza é um estado emocional que nos afeta mentalmente e fisicamente também. Tanto o espírito quanto o corpo foram feitos para estarem por inteiros e não pela metade.

 

O projeto da Disney Word foi recusado por 67 bancos. Os gerentes diziam que a idéia de cobrar um único ingresso na entrada do parque não daria lucros. Michael Jordan foi cortado do time de basquete da escola. Já Thomas Edison foi considerado por um professor de burro e lhe disse que jamais aprenderia algo. Abraham Lincoln fracassou no negócio 2 vezes e foi derrotado em 8 eleições. Mais que apenas acreditar nos seus sonhos, essas pessoas não estavam em seus projetos apenas como turistas, passageiros de algum trem. Fizeram a diferença porque estavam lá 100%. Integrais e não no meio do caminho.

 

Dedicação e disciplina. Isso não quer dizer 10, 12 ou 14 horas de trabalho. Quer dizer que se for 30 minutos de reunião, estaremos lá de verdade. Dedicação e disciplina quer dizer, que nos chamaremos para a responsabilidade quando alguém precisar do nosso auxílio. Dedicação e disciplina quer dizer, que muito mais que um canudo, o que perdura é o conhecimento adquirido. Dedicação e disciplina quer dizer, que um diálogo é melhor que uma tomada de decisão a partir dos boatos. Enfim, dedicação e disciplina quer dizer, que devemos dar mais atividade aos nossos ouvidos que a nossa língua.

 

Temos perdido muito tempo fazendo de conta, um interesse por dentro do desinteresse. No fim da fatura, ao invés de relacionamentos reais, o que temos mesmo são relacionamentos nebulosos e cheios de sombras. Sombras são apenas projeções e nada se constrói a partir de um mundo de ilusões. Entre em 2011 pleno, profundamente inclinado a se dedicar e ter disciplina com tudo o que lhe cerca. Mantenha a Inteireza no cuidado com a natureza, mantenha a inteireza no cuidado com a sociedade, mantenha a inteireza, particularmente e principalmente no cuidado com você. O mundo anseia amor e paz e só existe amor e paz quando há inteireza. Um feliz 2011 para você.

Autor: Paulo Ricardo Silva Ferreira

Parceria entre as áreas de RH e Marketing pode motivar colaboradores

     Por Patrícia Bispo para o RH.com.br

     Se antes as ações organizacionais estratégicas eram restritas ao fechamento contratos com grandes clientes ou mesmo às aquisições de tecnologias de última geração, hoje as empresas compreendem que a participação dos profissionais impacta diretamente nos resultados dos negócios. Esse é um dos motivos que levam as empresas a investirem na contratação e na retenção de profissionais com competências técnicas e comportamentais que impactem na obtenção e superação de metas.
     Hoje, tornou-se comum as companhias investirem em ações motivacionais. A questão, contudo, é que nem todas alcançam o êxito esperado e os índices de turnover continuam preocupantes. Em entrevistas concedida ao RH.com.br o especialista em marketing e planejamento, Jorge Nahas defende que investimentos com foco nos colaboradores devem ser realizados em parcerias entre as áreas de Recursos Humanos e Marketing.
     "Há cada vez mais relevância na relação entre as áreas de Recursos Humanos e Marketing, pois esse último enxerga o público interno das empresas para atingir e fazer as mudanças de dentro para fora. Inclusive, a tendência é que esse relacionamento se estreite cada vez mais, pois decisões em médio a longo prazo caberá à área de Recursos Humanos", enfatiza Jorge Nahas, ao acrescentar que várias são as iniciativas que podem surgir a partir de um trabalho em conjunto. Confira a entrevista logo abaixo e aproveite a leitura!

RH.com.br - Para motivar os funcionários algumass empresas oferecem premiações das mais variadas formas como, por exemplo, viagens, jantares e até bônus em dinheiro. O senhor acredita que essas ações são suficientes para reter talentos?

Jorge Nahas - O mundo muda e cada vez mais o profissional de Recursos Humanos tem conquistado um papel estratégico dentro das empresas e, fundamentalmente, esta área precisa de investimentos. Com esta mudança constante no mercado corporativo, as empresas buscam formas diferentes para premiar seus funcionários e, consequentemente, retê-los. Contudo, somente a premiação não é mais suficiente para reter os talentos tão disputados pelo mercado de trabalho. Hoje, os funcionários precisam de qualidade de vida e de bem-estar para motivar e fazer com que as pessoas sintam-se parte importante da empresa.

RH - Além dos incentivos de premiações, que outras alternativas mais têm sido utilizadas pelas organizações e que em sua opinião agregam valor?

Jorge Nahas - Observo que vem crescendo muito iniciativas focadas em premiações ligadas às atividades em que o funcionário possa desfrutá-las com a família e os colegas de trabalho. As empresas vêm buscando premiações vivenciais e não só as relacionadas às finanças. As premiações que deixam os funcionários relaxados também ganham espaço no ambiente corporativo. O que enriquece nestas premiações são as recordações saudáveis recorrentes na memória do funcionário, que, consequentemente, assimila a atividade realizada à organização em que ele trabalha.

RH - Em sua opinião, quais os principais fatores que influenciam a retenção de talentos em uma organização?

Jorge Nahas - Os principais fatores que influenciam a retenção de talentos certamente são: a liberdade existente no ambiente de trabalho; a preocupação da empresa em relação à qualidade de vida e ao bem-estar das pessoas; à diversão e ao conforto no ambiente profissional; a presença da meritocracia; a capacitação dos profissionais; a existência de um plano de carreira; a presença de incentivos à inovação e à criatividade, entre outros. Enfim, fatores que mostrem o quanto a empresa está preocupada com o funcionário.

RH - O trabalho conjunto entre o marketing de incentivo e a área de Recursos Humanos pode fazer um diferencial significativo à atração e à retenção de profissionais que fazem o diferencial para o negócio?

Jorge Nahas - Com certeza fazem toda a diferença. Acredito que o RH é uma área estratégica, tanto quanto o Financeiro e o Marketing são responsáveis pelas ações táticas. O profissional de Recursos Humanos entra com objetivos de médio a longo prazo, enquanto que o Marketing em pequeno prazo. O Marketing sempre busca inovar e trazer novas ferramentas criativas no processo de relacionamento entre pessoas e empresas, principalmente no setor corporativo. As campanhas de incentivo elaboradas ao mercado corporativo com foco em vivências experimentais com premiações aliadas a voos de balão, jantares sensoriais, Day SPA, passeios de Ferrari, dentre inúmeras outras experiências, têm sido um dos grandes diferenciais propostos pelos departamentos de Marketing ao RH nas organizações.

RH - A relação entre os profissionais de RH e os que atuam em Marketing de incentivos está cada vez mais estreita?

Jorge Nahas - Sim, porque as pessoas veem cada vez mais relevância no estreitamento desta relação, já que o Marketing tem enxergado o público interno das empresas para atingir e fazer as mudanças de dentro para fora. Assim, o trabalho conjunto e o alinhado entre essas duas áreas devem ser complementares. Inclusive, a tendência é que esse relacionamento se estreite cada vez mais, pois decisões em médio a longo prazo caberá à área de Recursos Humanos. Enquanto, que as de pequeno prazo caberão à área de Marketing. Assim, o grande diferencial é o capital humano para estas empresas que investem neste relacionamento de ambas as partes. Além disso, o Marketing vem identificando a importância de investir em seu público interno que são seus funcionários e, com isso, é de suma importância a parceria com o RH para planejar e executar as melhores ações junto ao público-alvo.

RH - Em que momentos o Marketing de incentivo pode trabalhar em parceria com o RH?

Jorge Nahas - O Marketing e o RH podem trabalhar juntos em diversos momentos como, por exemplo, diante dos incentivos à inovação e à criatividade: redução de custos; qualidade de vida e bem-estar; ações que focam motivação; reconhecimento; recompensas; integração dos funcionários e capacitação dos talentos. Enfim, ações que valorizem o endomarketing na empresa.

RH - Quais as vantagens que o trabalho da parceria entre as áreas de RH e o Marketing de incentivo proporciona às organizações?

Jorge Nahas - Podemos destacar que os funcionários ficam mais felizes, capacitados, motivados, comprometidos e, com certeza, estes atributos gerarão mais resultados para a empresa. Além disso, devemos lembrar o impacto em relação à retenção de talentos, às pessoas mais interessadas pelo estilo de negócio e humanização, uma vez que, as empresas têm investido na proximidade entre os funcionários de diversas áreas, transformando o relacionamento em duradouro e positivo.

RH - No mercado nacional, quais as organizações que em que o trabalho conjunto entre o RH e os profissionais de marketing é uma presença constante?

Jorge Nahas - Acredito que as grandes corporações são as que melhor entendem a importância do trabalho conjunto e complementar entre a área de Recursos Humanos e os profissionais de marketing, já que entendem o conceito de que cada funcionário tem sua importância e faz a diferença dentro da organização. Por outro lado, acredito que as empresas menores têm outras prioridades e nessas não está incluída a integração do Marketing e o RH.

É UMA QUESTÃO DE CLIMA

O ambiente de sua empresa estimula a busca da evolução contínua ou, ao contrário, reforça o poder da rotina e de hábitos de pensar e agir do passado?

Por Oscar Motomura

Algumas empresas exalam conservadorismo, timidez, medo de mudar - até de tentar pequenas mudanças. Transpiram o superado, o obsoleto, no seu jeito de operar, no modo como as pessoas trabalham ou fazem reuniões, no formalismo das comunicações e das relações, na decoração, nas cores; enfim, em tudo.

Outras exalam hesitação, insegurança. Querem mudar, mas também não querem. São as empresas que ficam "em cima do muro", entre o medo de mudar e o de perder oportunidades rumo ao futuro. Muitas conversas, até muitas idéias - mas pouquíssimas decisões, em ambientes físicos repletos de contradições e contrastes não harmônicos.

Mas há também as que exalam motivação, entusiasmo, ousadia. Exalam vida. São empresas que têm um jeito de trabalhar leve, solto, pra frente. Buscam evolução em cada detalhe do dia-a-dia. Há zero de acomodação em todos os níveis, da cúpula à base.

O que essas empresas, que exalam vida, fazem de diferente em relação às outras?
Algumas investem conscientemente no design de contextos, para criar um clima favorável a novas idéias, a jeitos inéditos de fazer acontecer. Criam espaços diferentes, com móveis e objetos fora do comum, que ilustram o não ortodoxo e estimulam a criatividade das pessoas.

Outras trazem estímulos "de fora". Organizam concertos para os funcionários, trazem artistas e pessoas criativas de diferentes áreas para interagir com suas equipes e assim por diante.

Existem aquelas que, em vez de investir na forma, mergulham no conteúdo das coisas. Criam contextos não pelo físico, mas pelo significado das coisas, pelo nível dos desafios, por "equações estimulantes", que fazem emergir na organização o que as pessoas têm de melhor dentro delas. Equações que as estimulam a buscar o bem comum e a querer vir trabalhar todos os dias. Mesmo quando o ambiente físico está longe de ser o ideal, as pessoas, altamente motivadas, estão sempre em seu melhor estado e empenhadas em gerar evolução o tempo todo.

Em raras empresas existe a consistência total: o design físico inspira inovação e o time é diferenciado.

Existem também aquelas em que o líder é o contexto. Pela sua ação pessoal, pelo seu exemplo, pela sua energia, esse líder gera, em tudo que se envolve, um clima de inovação, de alta criatividade, de ações excepcionais no dia-a-dia.

Existem ainda as empresas que exalam vida não por causa dos líderes, mas por causa das pessoas que a compõem - pessoas felizes, alegres, positivas, pra frente. Elas dão o tom do contexto, mesmo quando os líderes não são o melhor exemplo.

E, é claro, existem aquelas "raras" empresas nas quais há consistência total: o design físico inspira inovação e reinvenções estratégicas contínuas, equações inspiradoras estão na base de tudo, os líderes são excepcionais e há um time diferenciado de pessoas talentosas, de bem com a vida mesmo em situações estressantes, de grandes mudanças e crescentes desafios.

A propósito, quão rara você quer que sua empresa seja?

Retorno sobre investimentos em Treinamento: uma questão a ser discutida! Por Adriana Schneider

Apesar de conhecido e amplamente recomendado, a ferramenta Retorno sobre investimentos (ROI) ainda é muito pouco usada na avaliação de treinamento. Ao assistir à palestra de Don Kirkpatrick na Conferência Internacional da American Society for Training and Development (ASTD) em 2008, fiquei tão admirada com o vigor e o carisma do autor do modelo mais popular do mundo para avaliação da formação e da aprendizagem que não só o convidei para participar do II Congresso Internacional de EAD do Senac Rio como também propus a ele lançar seus livros no mercado brasileiro por nossa editora do Senac Rio.         Desde 1959, o modelo de avaliação de Kirkpatrick, baseado em quatro níveis, permanece atual e desafiador. No livro “Como implementar os quatro níveis de avaliação de treinamento de equipes: um guia prático”, o autor e seu filho James detalham as possibilidades de utilização do modelo e as implicações decorrentes, além de fornecerem exemplos de ferramentas úteis para a aplicação dos quatro níveis em avaliação de treinamento. O nível 1, “Reação”, avalia a reação dos participantes no programa; o nível 2, “Aprendizagem”, mede o aumento do conhecimento; o nível 3, “Comportamento”, estima o grau de aprendizagem aplicada ao trabalho; e, finalmente, o nível 4, “Resultados”, mensura o efeito prático do treinamento no negócio.         O propósito maior de se avaliar os treinamentos é determinar sua eficácia. Num processo de avaliação, espera-se que os resultados sejam positivos tanto para os responsáveis pelas ações quanto para a alta gerência, que poderá tomar decisões com base nesses resultados. No entanto, para que isto aconteça, são necessários tempo e dedicação das equipes envolvidas, tanto quanto considerar o processo avaliativo como de longo prazo e que de tal forma ele se remeta não apenas à satisfação e à aprendizagem dos participantes envolvidos, mas, principalmente, ao comportamento e aos resultados alcançados. É sobre essa complexidade e necessidade de avaliar os resultados que falaremos um pouco mais. Vamos lá?  O retorno sobre investimento (ROI)           Para Kirkpatrick, os quatro níveis de avaliação são complementares entre si, e possibilitam que as equipes envolvidas com as ações educacionais nas organizações tenham ferramentas e insumos para aferir a efetividade (ou não) das ações implementadas. Segundo o autor, “todos os quatro níveis são importantes e devem ser compreendidos por todos os profissionais das áreas de educação, quer eles planejem, coordenem ou lecionem; quer o conteúdo do programa seja técnico ou gerencial; quer os participantes sejam gerentes ou não; quer os programas sejam conduzidos na educação, na indústria ou no comércio”. Cada nível tem particular relevância no processo de avaliação. A passagem por cada um deles implica maior complexidade do processo e dedicação dos avaliadores. Em compensação, as informações tendem a ser cada vez mais valiosas e ricas para as organizações.         Entretanto, sabe-se que, embora conhecidos, a grande maioria das empresas não aplica os quatro níveis em sua totalidade. Os números publicados na pesquisa “O Retrato do Treinamento”, promovida pela Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD – 2009/2010), revelam que a maioria dos profissionais de recursos humanos do Brasil adota, no máximo, três níveis: o nível 1 concentra 93% dos esforços; o nível 2 é usado por 53% dos profissionais; e o nível 4 é adotado em uma escala de meros 3%.         A que se deve essa estatística? A complexidade dos cálculos assusta e, como consequência, afasta os profissionais de T&D dos resultados mais esperados por seus investidores. Afinal, quando a área de recursos humanos propõe investimentos em ações de treinamento, em geral se depara com uma questão aparentemente simples: o que a organização ganha com a iniciativa? Qual o retorno efetivo para o negócio das ações? O que as equipes esperam não são apenas elogios, mas o reconhecimento de que as ações implementadas agregam diretamente ao negócio da organização. E isso só se consegue com dados obtidos por meio de um processo sério e completo de avaliação.          Dentre os quatro níveis de avaliação do Kirkpatrick, a Avaliação de Resultados (4º nível) é vista como o calcanhar de Aquiles das equipes responsáveis pelas ações educacionais (sejam elas de T&D, educação corporativa ou universidade corporativa). Afinal, como determinar quais resultados foram obtidos em decorrência da participação dos funcionários da organização em um programa de treinamento?        Sabemos que são muitos os aspectos presentes no cotidiano das organizações e quão complexo pode ser avaliar a eficácia dos treinamentos sem a interferência desses aspectos. Esse processo não é simples, e, pela sua complexidade, a Avaliação de Resultados, que se remete diretamente à questão do retorno do investimento, tende a ser encarada como tabu.         Isso não deveria ser visto dessa forma, já que todas as áreas das empresas, sejam elas públicas ou privadas, precisam comprovar o retorno que suas ações trazem para a organização e sua contribuição para os resultados financeiros do negócio. Kirkpatrick, ciente sobre a complexidade desse nível de avaliação, aponta algumas diretrizes que podem facilitar sua implementação: §  Usar grupos de controle; §  Dar um tempo para que os resultados sejam atingidos (e, assim, possam ser observados); §  Avaliar os treinamentos antes e depois, se possível; §  Repetir a medição em intervalos apropriados; §  Avaliar a relação custo/benefício; §  Contentar-se com indícios, caso não seja possível obter provas concretas.          A grande valia da Avaliação de Resultados é mostrar para a diretoria da empresa que os resultados obtidos com treinamentos são maiores do que o valor investido. Esses resultados não são apenas evidenciáveis em números e cifras, mas, sobretudo, na relação direta da atividade do funcionário com o negócio da organização. São resultados que, embora sejam comportamentais, evidenciam que os treinamentos são essenciais para o negócio e para a competitividade das organizações. Para que os treinamentos possam ser aferidos quanto ao seu resultado, numa perspectiva qualitativa, algumas ações são fundamentais:   1)  Envolvimento das demais áreas da empresa — todas as outras áreas são potenciais clientes para as ações educacionais implementadas pela área de treinamento e possuem interesse em identificar que essas ações trazem os resultados pretendidos. Quanto mais essas áreas são envolvidas, mais elas se tornam apoiadoras e patrocinadoras dos programas de treinamento.  2) Definição dos objetivos e indicadores — uma vez envolvidas, as áreas clientes devem formar com os profissionais de treinamento um grupo de trabalho que defina quais resultados se pretende alcançar para que seja possível desenhar os indicadores que serão medidos ao longo dos projetos. É importante é que esteja claro o que se pretende mensurar. 3) Divulgação dos resultados — divulgar os resultados alcançados ajuda, e muito, na aderência e credibilidade da área de treinamento. 4) Composição de um grupo de controle — os grupos de controle auxiliam na identificação mais concreta do impacto de um treinamento. 5) Utilização de resultados qualitativos e quantitativos — além de considerar os resultados quantitativos que são mais fáceis de visualizar, como aumento de receita, conquista de novos clientes ou surgimento de idéias inovadoras, pode-se definir indicadores de qualidade, como a imagem e posicionamento da empresa no mercado, a satisfação do cliente ou mesmo o clima organizacional.         Outra abordagem que deve ser considerada quando falamos de ROI é o princípio “ceteris paribus” (“todo o resto sendo igual”), que trata das idéias de Jac Fitz-enz, pioneiro na produção de trabalhos acadêmicos sobre ROI em treinamento. Ao se buscar medir os resultados de uma ação de forma robusta e confiável, atribuindo um valor específico ao resultado de um programa de treinamento, deve-se demonstrar que há uma provável correlação entre o evento em questão e uma visível mudança de qualidade, produtividade, vendas ou serviço.  Mais confiança nos resultados    Numa análise mais completa, podemos perceber que o ROI não é um processo inatingível, mas possível de ser implementado. Requer maior dedicação e tempo das equipes envolvidas, além de indicadores claros sobre o que se deseja aferir. No entanto, seus resultados são ricos e contribuem de fato para evidenciar qual a eficácia dos treinamentos para o negócio da organização. É um processo de avaliação que precisa de indicadores claros e de profissionais maduros para coletar e analisar os dados, além de critérios bem definidos sobre a forma como o ROI pode ser calculado a partir dos dados obtidos com a Avaliação de Resultados. Seguem algumas dicas sobre como o ROI pode ser calculado: §         Calcular os benefícios do treinamento. §         Calcular os custos. §         Subtrair os custos dos benefícios. §         Dividir o benefício líquido pelo custo.           Dessa forma, pode-se acreditar que o ROI, muitas vezes, é a forma mais confiável para se obter os dados necessários para o cálculo do resultado do treinamento. Quanto mais empresas e profissionais buscarem utilizar e testar suas aplicações, maior será o amadurecimento e a melhoria de suas práticas.          Afinal, o que se deseja com os treinamentos vai muito além da satisfação de seus participantes. Busca-se a mudança de comportamento, com adoção de práticas e atitudes que agreguem valor ao negócio, seja ele qualitativo ou quantitativo. Portanto, o que falta para você implementar o processo de ROI na sua organização? Mãos à obra!